外资大举进入，并购如火如荼。自2005年10月，拉法基控股四川双马拉开并购序幕，外资加快了向我国水泥业进军的步伐。特别是最近两个月，海德堡收购辽宁工源水泥，CRH参股亚泰水泥、收购小岭水泥，西泊姆收购山东榴园水泥，Holcim控股华新水泥，外资如此大规模的并购行动，出乎业内人士和水泥企业的意料。

　　海螺、华新、山水、亚泰等国内排名前列的几家大型水泥企业，近两年接二连三不同程度地被打上了“外资”的烙印。外资已经成为改变我国水泥业现状的一股不可忽视的力量。外资来了，将会对我国的水泥市场造成什么样的影响？对我国水泥企业带来多大冲击？是利大于弊，还是弊大于利？关于这些问题的讨论在水泥行业及关心水泥行业的相关人士之间激烈地展开。

　　近日，中国数字水泥网总裁刘作毅接受了本报记者采访。采访中，他从世界水泥市场发展趋势、水泥行业的特点及国外水泥跨国公司的发展战略等几个方面，分析了外资进入中国的背景、动因和并购方式。

　　世界发展趋势决定外商将投资地点锁定中国

      刘作毅认为，只有了解了世界水泥的发展趋势及背景，才能了解跨国公司为什么把并购的目标锁定中国。

　　他介绍说，目前，世界水泥发展有三大趋势。

　　一是世界水泥中心市场东移。世界水泥市场通常分为成熟市场（maturemarkets）和成长市场（emergingmarkets）。欧洲发达国家属于成熟市场，水泥需求基本保持稳定，遇到经济波动会出现下降。为保持企业稳定增长，以及抵消经济波动带来的负增长，跨国公司（主要是欧洲公司）需要不断地向成长市场扩张。从上世纪70年代起，亚洲经济快速发展，对水泥需求不断增加，水泥产量也随之大幅增长。目前，亚洲水泥产量已经占到世界的60%，其中，中国产量占世界的45%.亚洲市场对跨国公司极具吸引力。随着跨国公司对亚洲市场投资的不断增加，世界水泥中心市场正不断东移。

　　二是发达国家十分重视资源的保护。目前，发达国家在资源、能源、环境保护方面采取了严格的措施，对水泥这种对资源和能源高度依赖的产业并不是优先发展，所以，世界大型水泥企业的经营战略也发生变化，将生产中心和销售中心移到美洲、亚洲。在国外就地建厂，不仅保护了本国的资源、能源和环境，还降低了运输成本。

　　三是全球经济一体化，使跨国、跨区域经营成为大企业集团发展趋势。全球经济一体化，产业国际化，已经不能将企业局限在某一区域、某一行业发展。企业亟需走出去，将业务范围扩大，控制区域扩大，形成大的跨国公司，从而增强国际竞争力。这种趋势同样影响到了水泥行业的国际大公司，他们运用全球战略，将水泥产业逐渐国际化，并向外延伸。

　　在这种大的背景下，跨国公司为在世界水泥市场上占据有利的竞争地位，纷纷抢占成长市场。中国因为是亚洲乃至世界最大的成长市场，而成为跨国公司的主要目标。

　　跨国公司通常采用并购当地主要企业的方式，进入目标市场。在锁定目标后，跨国公司开始对我国大型水泥企业实施并购。

　　行业特点决定了并购是水泥企业扩张的最佳方式

      为了争取市场份额，水泥企业普遍采取建新生产线和并购两种方式。刘作毅介绍说，我国水泥企业采取建新线的方式扩大规模的比较多，因为我国水泥业工艺比较落后，需要通过建新型干法生产线的方式淘汰落后的生产工艺。而国外水泥业比较成熟，都是以新型干法为主。目前，在大部分国家和地区水泥产能已经饱和的情况下，跨国公司普遍采取了并购的方式进行规模扩张，这是由水泥行业的特点决定的。

　　水泥行业周期性发展规律明显。受经济波动影响，水泥行业具有很强的周期性。繁荣时期企业生产规模扩大，利润丰厚；萧条时期企业缩减开支，艰难度日，多数企业会出现亏损。跨国公司利用全球化生产，实现区域互补，抵消区域性经济波动产生的影响，从而化解行业周期性给公司带来的风险。另一方面，水泥行业的周期性特点，也为跨国公司提供了并购的机会。他们往往利用一个国家水泥业处于低谷时期，实施对该国水泥企业的并购。例如，跨国公司利用东南亚金融危机，大举收购了当地水泥企业。

　　水泥市场受运输半径的影响非常大。水泥市场具有很强的区域性，大规模的并购可以使企业实现区域控制。受运输成本限制，企业在运输半径内的区域具有绝对的成本优势，其他企业很难与之抗衡。大企业往往能对区域市场实行价格上的控制。100公里通常为水泥公路运输的最佳运输半径，在竞争激烈的地方甚至在50公里左右。

　　水泥是一个同质化很强的产品。各企业的水泥产品在性能、质量上差别很小。水泥企业不能像索尼靠先进的技术抢占市场，也不像海尔靠质量赢得客户，水泥的同质性决定了企业要靠扩大规模和降低成本参与市场竞争。所以，单纯靠提高科技含量、提升产品质量，已经不足以提高同质化很强的水泥产品的市场竞争力，通过并购和新建生产线的方式实现规模扩张是水泥巨头扩大市场的最佳途径。

　　通过并购实现规模扩张的这种运作方式，在国外已经有上百年的历史，大型跨国公司在这方面都具有非常丰富的经验。他们凭借这些经验，可以寻找出最佳的并购对象和最佳的并购时机。以往水泥企业收购活动的目标企业基本是本地企业，而近来跨国公司之间的并购时有出现，这使得单笔收购的金额呈上升趋势。继英国兰圈公司被拉法基公司并购后，墨西哥水泥又成功并购英国RMC公司，再创世界水泥行业并购新纪录。

　　我国水泥发展现状决定现在为外商投资的最佳时机

      刘作毅指出，一个跨国公司选择目标市场并购，主要要满足两个条件：

　　一是选择经过整合的市场。经过整合的市场，集中度较高，市场价格稳定，对并购以后的业绩起到关键作用。在分散的市场进行并购，需要对市场进行整合，时间长且成本高。跨国公司较多是选择经过整合的市场作为目标市场，通常会采取一种称之为“斩首行动”的并购方式，也就是并购当地龙头企业，进入目标市场。

　　二是目标市场的水泥价格处于高位。目标市场的价格经过整合，不会使企业陷入价格战的竞争中，比较容易提升区域的水泥市场价格。跨国公司的并购需要很多资金，他们不希望因为并购造成资金链的中断。所以，选择水泥价格较高的地区作为目标市场，便于企业尽快得到回报。

　　那么，为什么国外大型水泥集团要选择现在进入我国市场？刘作毅认为，国际水泥巨头选择现在为并购的最佳时机是经过充分考虑的。

　　“十五”期间，我国的国民经济高速发展，固定资产投资规模也翻了一番，平均增长21%.水泥的发展与国民经济的发展有着密切的联系。“十五”期间，我国水泥业也实现了高速发展，年产能从原来的6亿吨增加到“十五”末期的10.6亿吨。

　　我国水泥工业产业结构调整在“十五”期间取得了可喜成果，新型干法水泥快速发展，所占比重由“九五”期间的13%上升到45%，行业的结构发生了质的变化。以海螺为首的大型企业集团迅速成长，前10位企业产量集中度从“九五”期间的3%提高到14%.我国成了世界的加工基地，许多国家把制造业迁移到我国，水泥业也不例外。作为世界的主市场，我国的水泥市场不但规模大，而且是成长中的市场，具有非常好的发展潜力。外资也正是看到了这一点。

　　跨国公司从上个世纪90年代初期开始进入我国，到目前主要经历了3个阶段。

　　起步阶段　这一阶段，进入我国的主要有日本的小野田、三菱，韩国大宇等几家外资水泥企业。这些企业的生产基地大多建在北部沿海地区，主要是为了返销日本、韩国。

　　观望阶段
　进入“十五”，我国海螺、山水、华新、冀东、中联、三狮等大型水泥企业抓住国民经济增长的契机，开始抢占资源，大规模建线，步入了快速扩张的轨道，但是外资却迟迟未下手，只是隔岸观火。业内有些人士认为外资失去了进入中国水泥业的机会。

　　对2003年我国部分地区的水泥价格暴涨，外资始终持冷静的态度，没有进来“凑热闹”。他们认为，这种不正常的价格不会持续很长时间。

　　这一阶段外资仍是在观望，除了嘉新、台泥等独自办厂外，跨国公司采取的是控股和参股我国水泥企业，但规模都不大。

　　实施阶段
　2004年国家采取宏观调控政策，抑制经济过热，银行惜贷，企业资金周转发生困难，水泥企业陷入经营困境。此时，跨国公司认为并购时机已成熟，开始进入并购的全面实施阶段。

　　权衡利弊，如何应对

      从国际的角度看，水泥行业发展日益国际化，大型水泥企业不再仅仅局限在一个地区发展，全球化并购的做法已经得到普遍共识。

　　刘作毅表示，对待外资并购，不能简单地说好与不好。我国加入WTO后，市场对外开放程度不断加大，无法将外资拒之门外。对待外资进入也不必恐惧，外资毕竟不是洪水猛兽。与所有资本一样，外资的逐利性决定了其投资目标与投资行为，不能指责外资在中国的并购行为的功利性，这种功利性在发达国家与在中国都完全一样。因此，对待外资并购我们应该权衡利弊，因势利导，有针对性地制定应对措施，真正做到外资为我所用。

　　海螺集团在融资及引进外资上做得很成功。为满足企业快速扩张的资金需求，海螺集团拆分出海螺水泥，于1997年和2002年分别在香港、上海两地上市募集资金，共募集16亿元，极大地支持了海螺集团新型干法水泥生产线建设。

　　与国内其他企业一样，2005年海螺集团也遇到资金紧张问题。为缓解资金紧张压力，海螺集团先后取得国际金融公司6.5亿元的熊猫债券贷款，及11家国际银行和金融机构为期3年的8亿元贷款。

　　同一年，为降低负债比例，海螺集团又将所持1.8亿股国有股转让给摩根士丹利和国际金融公司。股权转让使海螺集团得以调整债务结构，归还短期贷款，增加长期负债，从而降低财务风险。

　　但是，股份转让完成后，海螺集团持有公司4.4248亿股股份，约占总股本的35.24%，与公司第二大股东香港结算代理人有限公司33.23%的持股已非常接近了。为巩固控股地位，海螺集团和第二大股东海创投资公司向海螺水泥出售共计41亿元资产。而作为购买资产的对价，海螺水泥向两家股东定向增发3.10亿股A股。

　　海螺集团通过一系列的资本运作，既为企业筹集到了扩张所需资金，同时也化解了企业的财务风险，可以说是我国水泥行业利用外资非常成功的案例。

　　目前，业内人士和舆论对外资进入的利与弊评论很多，归纳起来主要有：

　　有利方面：

　　1.外资可以解决企业的资金紧张问题，同时为企业带来资本运作的理念，企业可以通过出售股权、引进战略合作者等资本运作方式筹集资金；

　　2.外资的进入，可以为我们带来先进的生产技术、管理经验、营销理念和环保意识，这对提高我国水泥企业的竞争力及行业整体水平是非常有益的；

　　3.外资的进入对区域市场控制，有助于提高产业集中度，既可以避免价格战，还可以防止产能过剩；

　　4.外资是地方的纳税大户，确实为地方经济做出了一定的贡献。

　　不利方面：

　　1.外资大量并购，会使外资企业市场占有率提高，导致外资对区域市场的控制，从而控制价格形成垄断，这种风险确实存在；

　　2.我国的水泥企业抗风险能力较差，特别是抵御行业周期性风险能力差。外资大规模进入，会对国内企业的生存构成一定威胁。建国以来，特别是改革开放以来，我国水泥工业在生产工艺、技术装备等方面都取得了丰硕成果，产业结构调整效果显著，企业规模不断扩大，这些成果如果让外资轻易摘走，是大家不愿意看到的；

　　3.外资可以利用水泥出口贸易，转移其获取的高额利润，对国家税收和企业职工利益造成损害，同时也产生能源、资源的外流。

　　对上述观点，刘作毅谈到，从目前进入情况，外资给我们带来许多值得学习和借鉴的经验。首先，外资对我国宏观经济形势、水泥市场和水泥企业情况都有深入的研究，投资决策由经济形势、市场需求决定，不会盲目投资。其次，外资非常注意保护市场，有市场空间的地区以新建工厂为主，市场竞争激烈地区以收购为主。外资进入后，能够提高当地企业的集中度，减少企业间拼杀。这与我国一些企业的做法大相径庭。一些企业不注重保护市场，采取跟风、扎堆建线，造成目标市场重叠，试图通过在市场上拼杀，打垮对手，独占市场。这样做会对市场造成破坏，造成两败俱伤的局面。第三，在与外资合作中，我国企业学到了资本运作经验，海螺集团是这方面最大的受益者。

　　还有一种现象我们应该注意，外资也在向我们学习。为降低成本，目前拉法基不仅在国内从生产线设计、施工安装到设备制造全部采用国内的技术和国产装备，并将其进一步移植到海外。台湾水泥在台湾有全套的水泥生产线设计、安装队伍，但经过周密调查，认为大陆的技术是第一流的，决定采用大陆的技术和装备，从建设的开始就具备了企业竞争的砝码。这说明我们与外资是可以双向交流的，不是相互抵触的。

　　对外资并购带来的负面作用，刘作毅说，我们的担心也是客观存在的。但是，担心归担心，该面对的我们还是要积极地面对。我们该考虑的是如何能让担心不变为现实，让令我们担心的原由以后不再重现。我们的企业是因为缺乏资金才求助于国外企业的。国外企业经过多方考察后，对我国企业进行并购，就说明了我们的企业有潜力可挖，我们的市场是发展的市场，既然国外企业能投资，我国的金融机构为什么看不到潜在的利益？我们担心他们控制区域市场后形成垄断，那么我们首先要确定，国外企业对我国市场造成的垄断如何定义，然后制定《反垄断法》对其进行限制。我们怕利润被带走，那么税务部门也可以对此制定相应的法律法规进行控制。我们的企业怕被吞并，怕被国外大型企业淘汰，那么我们应该提升自身的抗风险能力，不要因为盲目扩张，断了自己的资金链，要用远视的眼光跨区域、跨行业、跨时空地为企业制定长远的发展目标。

　　刘作毅引用中国水泥协会会长雷前治的观点对此进行了总结。对待当前外资并购，雷前治认为：“中国政府会继续遵守对WTO的承诺，开放水泥市场，也希望外资遵守中国的产业政策和法律，合法经营。同时我们呼吁政府支持本土水泥企业，在战略重组中迅速壮大。今后我国水泥行业应该形成大企业集团（3000万吨以上）占1/3强，中小企业占1/3强，外资企业占1/3弱的格局。这种三分天下的格局，是我们期望出现的目标值。”最后，刘作毅表示，国外大型企业在中国的并购刚刚开始，究竟是利大于弊，还是弊大于利，并不完全掌握在国外企业的手中，我们依然有主动权。我们更多要考虑的是，从外资的并购中，我们能学到什么？我们得到了哪些启示？我们如何应对？

　　链接：外资并购案例分析国外大型水泥跨国公司给我国水泥企业上了生动的一课。虽说都是并购，但是，Holcim、海德堡、CRH这些国际水泥巨头的实施方案却各不相同。

　　案例1：

　　Holcim并购华新的高明之处在于，虽是实业资本，却是用金融资本的手法进入，并巧妙地运用了“股改+重组”这一模式。1999年，Holcim通过子公司HolchinB.V.采用定向发行的方式持有华新7700万股B股；2004年，采取大宗交易的方式购进华新876.1万股B股，占到华新总股本的26.11%；2006年，HolchinB.V.通过由公司向其定向发行人民币普通股（A股）1.6亿股的方式对华新进行战略投资，增持公司股份的合作意向获得国家商务部批准，再经中国证监会核准及豁免要约收购义务，Holcim持股比例将达到50.3%.一点一点地渗入，终于使Holcim达到入主华新的目的，并有望成为控股中国大型企业的第一家外资企业。

　　案例2：

　　2006年10月2日，海德堡收购了辽宁工源80%的股权，而海德堡的真正目标是冀东。2005年9月，海德堡与冀东水泥在陕西有部分股权合作，结成了伙伴关系。但海德堡的真正用意是通过与冀东的合作，进一步扩大股权，之后控制冀东。今年3月，该计划由于种种原因而落空。所以，海德堡转而将目标指向了冀东的对手——辽宁工源。拿下工源后，海德堡与冀东的伙伴与对手的交叉关系形成，正是你中有我，我中有你。最终，这家敢于对外资说“不”的冀东能否在再与海德堡的竞争中取胜，我们还不得而知。

　　案例3：

　　CRH是爱尔兰的一家跨国建材集团，世界500强企业。2006年10月10日，CRH收购黑龙江小岭水泥厂，它的突然出现对水泥业还很陌生。亚泰今年收购了哈尔滨水泥厂，意在占领哈尔滨市场，进而控制黑龙江的水泥市场。收购需要资金，亚泰本身在吉林的资金能够保持自己的正常运营，但拿下哈尔滨水泥厂后，资金明显紧张。CRH3年前便已经向亚泰伸出橄榄枝，但亚泰并没同意。于是，CRH改变策略，收购了小岭水泥厂，成为亚泰在黑龙江市场的对手。收购小岭水泥以后，CRH才返回来，长驱直入，终于成功打入亚泰，参股亚泰26%.根据协议，CRH将拥有在3年以后进一步收购公司所属全部水泥企业股权至49%的选择权。两家企业短时间内又由对手变成了合作伙伴。

　　这3个颇有代表性的、精彩的并购案例，确实让我国的水泥企业长了见识，对跨国公司的资本运作模式刮目相看。跨国公司在并购过程中，采取的方法是灵活多样的，其最终目的是获取最大利润。其实跨国公司的并购，只要是公平交易，对双方来说是互惠互利的，因为双方都有着自己想得到的利益，而且双方的利益是捆在一起的。Holcim并购华新水泥后，虽然华新失去了控股地位，但企业做大做强后，华新集团持有华新水泥的股权会大幅增值，其价值远大于其控股时的股权价值。所以，我国企业应摒弃“宁当鸡头，不做凤尾”的概念，在与外资合作时，要权衡利弊，从长远考虑，在确保资产不被贱卖的原则下，采取更为灵活的做法。

　　在国际上，类似的并购已经成为一种普遍的现象。2005年，原来世界第八位的英国RMC公司被墨西哥Cemex集团兼并，原来第七位的德国Dyckerhoff公司被意大利BuzziUnicim公司兼并。除了这两宗重大的并购案外，其他的水泥巨头在全球各国都有诸多战略性的并购整合举措，其主要目标为亚洲、中欧和中东。我国的华新、亚泰、双马只是其中的一小部分，与上述进行在大型跨国集团之间的并购案相比就是小巫见大巫了。（中国建材报记者：韩凤凤）

来源：中国建材报