辜成允：给台湾水泥“古董车”换上新引擎
第一财经日报 伍静妍
大陆需要发展，所以要大兴土木。大陆需要大兴土木，所以需要水泥。大陆需要水泥，所以台湾水泥（下称“台泥”）必须进入大陆市场。简单的逻辑推理下，台湾市场的龙头——台泥的董事长辜成允带着他的团队加入大陆水泥战局，开始台泥的第二个春天。
“未来三年，台泥在大陆投资将超过8亿美元，跻身中国水泥业前三名，世界水泥业前十位。”3年前，辜成允从父亲辜振甫手中接棒台泥大权，今天他给这个已有60年历史的知名老企业，开辟了全新的大陆市场。
“只有‘守’字，产业只会越守越小”
头顶台湾“世纪豪门”的光环，但辜成允清楚一点，假如只有一个“守”字，“产业只会越守越小，有风险的商业机会则越来越不敢碰”。
与此同时，由于多元化未如理想，辜氏家族和信集团业绩开始“倒退”，而旗下上市公司台湾水泥也面临发展瓶颈。2003年，年逾八旬的集团掌舵人辜振甫健康状况不佳，更令这艘航空母舰顿失方向。
辜振甫次子辜成允的出场，可以说是临危受命。
而辜成允到接棒的这一天，此前为此已经历练了26年。1977年，辜成允自美国华盛顿大学会计系毕业，回台担任过两年会计师事务所查账员。此后，从台泥基层做起，专责企业信息化，从主任、副总经理到总经理。直到2003年，获董事会推选担任台泥董事长。
早在父亲执掌台泥的时代，位处管理层的辜成允已经就台泥改革的问题进行沟通。然而大刀阔斧的革新设想，并没有得到父亲的全部认可。在父亲的光环下，辜成允一直都在遵循其父的做事风格。
辜振甫只抓大方向，不管细节，他常对下属说的一句话是：“你们尽管放心去做，做错的由我负责。”
涵盖水泥制造、电力、环保、物流、化工、电信、有线电视的台泥，曾经是台湾最具活力的大型企业之一。在这里，辜振甫提倡“谦冲致和，开诚立信”。凡事以和为贵，员工福利远高于同业水平。在这个“大家庭”的工作氛围下，有稳定的高薪，也不担心业绩不达标被“炒”。大批员工在企业里，堂而皇之地过着太平日子。
台泥因此被视作台湾公营制度和民营方式结合的企业典范。一度是几乎所有台湾人梦寐以求的工作场所。
然而，长久的太平日子，最后招致台泥的“失利”和“倒退”。虽然台泥已经占据台湾水泥市场的55%，但面对台湾石灰石矿枯竭、本地水泥市场萎缩、东南亚水泥倾销的形势，台泥开始一筹莫展。
除此之外，之前开始的盲目多元化，增加台泥主业失利下的经济负担。经历60年发展，一直高调前进的台泥，到2003年却出现了令人失望的“迟暮”气象。
卸下旧引擎，换个新引擎
“台泥历史上，一些曾经很好的做法，现在慢慢变得不适应。台泥就像一辆很漂亮的古董车，引擎开始老化。我要做的就是为它卸下这个旧引擎，换一个新引擎，让它跑得更快。”
当由自己掌舵台泥的一天到来，辜成允称：“我现在必须对台泥所有的股东负责，推行酝酿已久的革新将全面推行。”
要革新，就要重新建立一个标准，原有的企业运作规律就要当包袱一样甩掉。这场以彻底变更做事方式为主题的革新，对老台泥人的确是个冲击。
辜成允记得，改革初期，一次资深主管会议上，众人问改革是否已经告一段落。辜成允答：“结束？改革的前菜还没开始吃呢！”
以这个会议为分水岭，老台泥人对改革从初期的勉强配合发展到后来的抵制。在台泥股东与员工双重压力下，辜成允还是咬紧牙关推行一系列的精简机构以及非主营业务的剥离。外表文弱的辜成允，这时却让人看到力挽狂澜的强硬一面。
辜成允把清除改革阻力，称为“搬大石头”。“只有腾出更多的位置，才能让积极上进的年轻人有机会上来。”
对于这个决定公司未来的新团队，辜成允亲自规划，和老员工一个一个单独面谈。辜成允称，他会问三个问题：有哪三件事，公司可以摆脱困境？你现在面临的最大问题？对公司有何改善意见？
“提不出问题的，肯定不是优秀的人，说明他不关心公司。同时，看到问题，不知如何解决，也是不行的。”
在这一轮淘汰环节中，不少人最后接受了辜成允提出的退休计划。“2000年台泥台北总公司160~170人，到2004年1月1日，只剩下100人。”
同时，大容量的人才提拔，也紧跟其后。2004年，协理及副总级中高层一下子上了50~60人,其中75%是内部晋升,25%社会招贤。对于社会招募的新鲜血液，辜成允充满期盼：“这些不知道台泥‘老规矩’的新人，往往有勇气将企业底下最脏的东西翻出来，潜藏的问题才得以有解决的机会。”
现任台泥资深副总经理的黄健强，在台泥工作20余年，有想法，有拼劲，但在层层上级的阻压下，副经理的位置一坐就是10年。对黄健强观察多年的辜成允，出任台泥董事长后立马把黄提上高层位置。
进入大陆市场的时间表
辜振甫作为推进海峡两岸和平的使者，与大陆渊源深厚。然而，由于早前台湾当局对水泥等战略物资投资大陆的限制，因此2005年辜振甫去世时，仍未能见证台泥进入大陆市场的历史时刻。
通过政治舞台的辐射，父亲也替台泥打开了很多扇门。辜成允承认父亲对其的影响非常大。父亲一直教导，“两岸之间无小事”、“千万不要忘了自己是中国人”。
“作为台泥的一员，就要继承他的遗志，让大门敞开后的台泥，仍旧成为值得人们尊敬的公司，这是公众的期待，我希望不辱使命。”
台湾最大的几家水泥厂商，亚洲水泥、嘉新水泥都已经进入大陆市场近10年后，台泥才进来。
摆在辜成允面前的大陆水泥市场，是一个偌大的空间。“大陆是全世界最大的水泥市场，而华南又是大陆水泥需求最大的区域。单在珠三角地区，每年水泥需求量就达到1.2亿吨，是台湾市场的整整两倍。”目前，台泥分别在广东的英德、福建福州、广西贵港、柳州等城市建立自己的加工基地。
“我的时间表是，2008年台泥在华南地区水泥年产量2230万吨，加上台湾原有的1060万吨年产量，总共超过3500万吨，足以跻身中国水泥业前三名。而台泥在全球的排名也从22位跃升到15位。”
行业巨头台泥加入大陆水泥战事，外界一直高度关注其一举一动。辜成允否认华南水泥业近期产能加码会演变成华东曾经的“高烧”。“广东市场容量估计在9000万吨~1亿吨，而泛珠三角可达到1.2亿~1.4亿吨。而广东英德项目，台泥与海螺合共只有2000余万吨左右，占广东的20%左右，对整体市场影响不太大。”
辜成允很清楚，广东水泥生产企业大约有4000余家，有至少1200家亏损，有些企业1吨水泥只赚几元钱。这几千家企业里，约有60%的企业仍是旧式污染大、能耗高的立窑生产。“台泥的水泥产业技术，是台泥独家发明的‘水泥厂+电厂+码头’三位一体生产模式，通过生产废料的循环再用，运营过程几乎零排放，资源也可以共享，对大陆水泥业提高环保与质量水平有利。”
“除了二氧化碳无法回收外，所有的环保问题我们都能一次解决。”通过这种独创的模式，辜成允希望能够改变水泥厂“污染大户”的形象，甚至希望能在公众面前塑造一个“环保”的形象，来证明新式水泥产业并不是没落产业，依旧处于“朝阳”之中。
不久前，广东顺德举行的中国水泥年会上，辜成允已经是第二次以会员企业的身份参加了行业大会。虽然已经过了知天命之年，然而，在他面前全新的大陆市场拓展才刚刚落笔，台泥的第二个春天才刚刚到来。
辜成允
●彰化鹿港人，1954年11月28日出生于台北市
●美国华盛顿大学会计系毕业，后获美国宾州大学华顿学院企管硕士学位
●1980年左右，加入台湾水泥股份有限公司，从基层开始实地参与生产事业之经营，专责规划及执行全公司业务与管理系统的计算机化
●1991年，任总经理
●2003年，获董事会推选担任董事长，同时兼任总经理
●辜成允为和信企业团之核心成员之一，兼负其他和信企业团内生产事业及通信事业体内的重要责任
●1999年担任中英商务协会首届会长。同年荣获美国艾森豪奖学金之殊荣赴美进修
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“重新诠释”比“颠覆”更合适
有美国学习经历，大学主修会计的辜成允，推行的是一套以结果为导向的管理制度，一切讲求“精、简、准”，强调在简单的平台上，通过准确的执行，迅速解决问题，让信息透明，让绩效说话。
对台泥进行重调企业架构后，台泥拉大薪酬差距，是辜成允要实施的第二步。“台泥2002年前，整整7年未调整过薪水。干好干坏，都一样。”
台泥一位内部人士透露，辜老先生时代，台泥本来每月一次的业务总结检讨会，到辜成允掌舵后，变成一天一次。
运用丰富的会计知识，辜成允还制定一个全新的薪酬体系：做得最好的人，每个月可以拿3个月的人均工资，而做得最差的人，可能一毛钱都没有。
“父亲喜欢充分授权，不看细节。而我是一个非常注重细节的人，什么事情我都要量化、具体化，追究到底。”面对出现的问题，辜成允会提出三个质疑：“为什么会这样，问题在哪里？你打算如何解决？”
在辜成允倡导的“鹰式管理”线条下，企业在可控制的轨道前进。而在员工“薪水+晋升”的双重刺激下，又开始流激动的血液。
对这所有的新变化，辜成允认为“重新诠释”比“颠覆”更合适。“父亲原来那套‘谦冲致和’的理念，‘谦冲’是尊重员工的专业性，‘致和’是强调和谐的团队合作。现在所代表的，是更‘科学的人事升迁、奖惩制度’。”
一年后，在台泥2004年业绩公布的那天，辜成允以真实的销售数字，粉碎此前无数怀疑声音。在这张成绩表上，台泥实现净利润率44.22亿新台币，比2003年辜成允接手时大幅增长15%。
来源：东方网
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