近日，记者从福建水泥对标分析会上了解到，4 月份，福建省能源集团责任有限公司的下属公司福建水泥公司生产水泥72.3 万吨、销售总量71.9 万吨，1~4 月累计利润比预算增加236%，全面超额完成预算目标，并创公司同期产销历史最好绩效。

　据福建水泥公司总经理姜丰顺介绍，今年福建水泥公司整个生产经营实现“三个新高两个新低”，即生产规模创新高、营收创新高、利润创新高，成本创新低、管理费用创新低。在传统淡季，取得这样的成绩，部分原因得益于市场，但也有很大一部分原因来自于管理模式改变所带来的嬗变。

　近年来，福建水泥公司进入高速发展的阶段，从2010 年600 万吨到2013 年的1200 万吨(含在建)，产能翻番只用了3 年时间。伴随着产能释放过程的是福建水泥公司核心竞争力的打造，推行全新的管理模式成为打造竞争力的通渠。

　从去年开始，福建水泥公司再造管理流程，从市场导向和绩效导向、五集中管理、技术进步、资源保障等方面进行改革，开启了企业核心竞争力打造进程

    视点1：两个导向　打造企业管理文化竞争力

　产销脱节，是一个企业的大忌。“以往觉得我生产出来就可以了，至于生产出来以后，能不能满足客户的需求，不知道。”姜丰顺认为，以前福建水泥公司存在产销脱节现象，生产系统与销售系统各干各的。

　市场导向，唱响“营销为王”，让“产销一盘棋”。去年开始，该公司强力推进市场导向机制，强调产品质量在符合内控标准的基础上，要根据市场需求和用户要求，生产适销产品并及时地提供售后服务。在生产系统着重开展全员绩效管理和对标管理；在营销系统着重加强核心利润区建设和营销平台建设。

　绩效导向则全面解决“干什么”、“为谁干”、“怎么干”的问题。

　推行全面预算管理，解决“干什么”的问题。摸清整个企业的家底，清楚自己与行业水平的差距及努力的方向，制定预算指标，传递压力，分解到个人。执行过程及时纠偏改进，确保预算不偏离。

　推行全员绩效考核，解决“为谁干”的问题。福建水泥公司于去年3 月份开始，全面实施全员绩效考核体系。这跟以往的相对比较笼统的考核体系相比，它是一道刚性杠杆，成为每个员工能力、升迁、评价的标准。新实施的考核体系中，每个员工都有对应的考核指标，目标更明确，个人收入与考核指标完成情况息息相关。“基本工资冻结，所有的增量工资放在绩效工资里。”姜丰顺说。

　推行对标管理，解决“怎么干”的问题。公司以南方水泥及行业先进单位为“标杆”，反复研究制定了公司对标工作目标和措施，突出用数据说话，突出追根、问责，形成了一套较为完善、全面、系统的对标管理办法和绩效改进提升的工作机制。

　对标会每月召开一次，在总部和权属企业轮流举行。对于没有完成预算的指标，相应权属企业的总经理必须在会议上给出合理的解释。

　这种被内部戏称为“过堂式”的对标，对每位管理者来说触动很大，滋味并不好受。

　“指标没完成，当着那么多人讲出来，这个面子丢不起。”姜丰顺认为。

　 去年，该公司第一次对标会在永安建福公司召开。中间环节安排其他参会人员去现场观摩，会上点评。当时粉磨系统“一塌糊涂”，现场脏乱差。会上问粉磨厂厂长：你怎么看？厂长讲了一大堆原因，并表示要6 个月才能整改完成。“企业容不得这样的事情，市场等不起！”“如果要6 个月，这个岗位就拿出去竞聘。”姜丰顺给了2 个月的期限责令厂长整改到位。至此，对标管理以“硬碰硬”的强势导入，开始深入人心。

　 目前，该公司的对标管理已走完第一阶段的“过堂”和第二阶段的“共享”，进入第三阶段的专项对标。

    视点2:五集中管理　催生大兵团运作的优势竞争力

 　“如果一个企业变成5 个企业或10个企业，个个单兵作战的话，那在这个市场没法有话语权。”姜丰顺说，“相反，通过五集中管理后，我们的大兵团作战的优势就显现了。人家买3 万吨原料，我买20 万吨原料，我说便宜5 块钱，你给不给？”

　为此，他们的五集中管理全面涉及营销、财务、采购、生产技术和人力资源集中管理等方面，规模优势得以发挥。

　营销集中管理，着眼于深化营销整合与管控，通过加强体系建设、队伍建设、制度建设、市场建设、品牌建设和外部环境建设，公司营销策划能力和市场开拓能力不断增强，重点工程中标率、核心市场占有率均稳步提升，2013 年月销量由年初的45 万吨提高到年末的80多万吨。

　该公司分管销售的副总经理吴旭波认为，福建水泥的营销工作要走好三步曲。2013 年是转型和建设年；2014 年是完善和提高年；2015 年是创新和发展年。“如果这三个阶段都做成功的话，福建水泥整体的营销就能够跟得上整个行业的水平，甚至能够走在整个行业的前列。”

　今年，福建水泥公司在营销上的重点一是核心利润区建设，把有限的资源配置到最好的地方，二是缩短营销渠道，减少中间环节，降低销售费用。

　采购集中管理，提高议价能力。统一库存调配，统一采购渠道，统一采购方法，控制库存。及时把握市场行情加大集中招标力度，去年对润滑油、助磨剂、收尘袋、耐火材料、纸袋等通用性物资实行集中招标采购，增强了价格谈判的主动性，实现成本节约，仅纸袋一项每个纸袋降0.02元,年可节约采购费用40万元。

　财务集中管理，积极推进财务管理精细化，减少各个成员企业资金池的沉淀数量，让资金发挥最大效益。去年通过推进资金集中管理，月资金归集率达95%以上，公司账户减少52 个，全年公司投资总额比上年增长7亿元，但贷款总额仅增加1 亿元，财务费用不仅没增加，还降低3070万元。

　技术集中管理，注重发挥生产技术协同作用，实现知识、技术和人才共享。利用绩效对标分析会和内部交流平台，去年全年有58项技术经验在公司内部进行了“最佳实践共享”，提升了企业生产技术安全标准化、精细化管理水平。

　人力资源集中管理，强调以提高效率来提高效益，量身定制了企业“瘦身计划”。按行业先进标准优化总部和权属单位人力资源配置。总部定员数从原65 人精简为50 人，减员幅度达23.08%，权属企业中层干部、机关管理人员共计减少52人，减员幅度分别达23.0%和15.8%；结合新线建设，顺利分流富余人员180 人，清退外协工36 名。

    视点3:技术进步　提升生产竞争力

　姜丰顺认为，有些东西可以靠管理，有些东西一定要靠技术进步。

 　以顺昌炼石厂5 号窑为例，该窑吨熟料标准煤耗原为124 千克。“这个靠管理可以减少一些，但那个年代建设的工艺就这水平。”姜丰顺说。去年，该公司投入3000多万元对5 号窑进行技改。技改完成后，吨熟料标准煤耗为112 千克，降低了12千克，年可节约标准煤9360吨；大窑台时产量提高了2.1 吨/ 小时；工艺线改造,将离线炉改为在线炉,根除了漏料现象对环境的影响，从源头上改善了现场环境卫生状况，为实现清洁生产创造了良好条件。

　 据统计，去年该公司共投入技改资金8000 多元，使主机设备可靠性系数稳步提高。4 月份，2 条5000 吨/ 日窑生产线可靠性系数大于99%，吨熟料和水泥维修费用同比分别下降3.01 元、3.15 元。

　 今年，该公司还将投入3200 多万元，对永安建福厂A 组磨进行改造。改造后，吨水泥可节电10kWh。同时可减少扬灰，改善环境。

　 资源保障观念更新打造企业可持续竞争力

　 今年，福建水泥公司把资源的储备提上了议事日程。姜丰顺认为，资源对一个企业的影响非常大，“有些时候你买都买不到，更谈不上生产了。”

　 该公司通过打出整合公司现有资源并积极拓展外部资源等组合拳，降低了生产成本，增强了企业的盈利能力和抗风险能力。

　 福建水泥公司提升企业核心竞争力所实施的一系列改革，带来了企业生产经营的好转，更带来员工思想观念的深刻变化。

 　作为福泥公司党群部主任，一个在公司工作近30 年的老员工，王润生对员工思想观念的变化有很深的体会。“像清洁生产方面，过去员工认为哪有可能做到？”

　 水泥企业过去给人的印象是粗大笨、脏乱差。从2012 年下半年开始，福建水泥公司在安砂厂引入清洁生产，他们用大巴车分批送员工去南方水泥参观学习。

 　参观的人员都惊叹于原来水泥企业也可以做到窗明几净、一尘不染，彻底颠覆了心中固有的水泥企业的脏乱形象。在学习分享会上，炼石水泥厂熟料分厂厂长冯辉感慨地说：“在开展清洁生产，治理跑冒滴漏上，不是做不到，只是想不到。”一年下来，所有企业的面貌都发生了很大变化。走进生产厂区，道路清洁，厂房明亮，设备干净，再也没有以前那种灰蒙蒙的感觉。近日,福建水泥安砂建福公司荣获“永安市美丽工厂”称号，成为永安市首家被政府授予“美丽工厂”的水泥企业。

 　同样的，以绩效考核来衡量员工的价值、收入的观念也让员工普遍接受。找关系，找个轻松的岗位，大家都往后勤挤的现象没有了。“以前看到停机就开心，现在停机就痛苦”，“干好收入高，多干多拿钱，最好每个月都是‘大干’活动。”王润生笑言。

 　 一位员工对姜丰顺说：“现在又找到了原来国有企业的感觉。”姜丰顺认为，这主要有两层意思，一是企业的面貌起了变化；二是员工的收入提升的幅度比较大。据了解，去年该公司员工收入增长了14.8%。辜英 通讯员 林海萍 陈仁居