在国家宏观经济下行压力增大、行业竞争日趋激烈的形势下，水泥公司以区域龙头、行业领先和“水泥行业的环保领跑者”为发展定位，2014年，成功实施并购四起，企业综合实力显著增强。但面对完全陌生的环保领域和不同企业的文化碰撞，如何保证水泥公司对并购企业的管控，确保效益最大化，水泥公司在实践中逐步摸索出了一套成熟的管理经验。

    互补共赢是基础　

　　兼并重组是措施、是手段，是为实现企业发展战略而开展的一项工作。水泥公司之所以能成功实施并购，并能较好地把握主动地位，与其与并购企业利益趋同，能实现互利共赢是密不可分的。

　　水泥公司总经理黎明介绍说,“水泥公司的每一个重组项目，都是紧密围绕《发展战略与规划》中‘传统业务一体化、新兴业务环保化、国际投资走出去’这个战略实施的。”

　　2014年，水泥公司先后成功重组钟厦公司、石门公司，设立道路材料公司、洁新科技公司和中固科技公司。

　　重组带来的优势很快在发展中得到体现，新兼并、重组的公司消除了主要竞争对手对周边1000～1200万吨水泥产能的影响，加快了走出湖北的步伐，增强了水泥公司在特种水泥市场的占有率和行业影响力，巩固了全国最大特种水泥生产基地地位，有利于快速做大做强特种水泥业务。重组两家商混企业，延伸了产业链条，增强上下游产业联动，实现水泥、商混一体化经营，强化了区域控制型商业模式。

　　“通过兼并重组，我们也能相互借助对方成熟的人才、技术、市场渠道等资源，推进环保业务驶入快车道，实现新兴业务的高起点快速发展。”水泥公司钟祥公司总经理王开平介绍说。

　　“本立而道生”，水泥公司兼并重组始终紧密围绕贯彻落实企业《发展战略与规划》这个“本”，不盲目、不激进、不偏离，确保战略真正落地，确保行业主体地位和控制权，推进各板块按照业务定位加快发展。

    确保主体地位 严控风险

　　兼并重组项目资金投入一般较高，也面临着股权多元、文化差异等各种复杂因素影响，需要健全风险控制体系，提高风险控制能力，确保企业健康发展。

　　水泥公司在兼并重组项目中，新兼并重组的成员企业，首先要规范企业治理结构，以促进母子公司的管理融合，提升子企业管理能力和自律能力，从而激发混合所有制企业活力，提升效益。在规范的基础上创新，合规的前提下创造效益，使规范、效率与创新有机结合。为规范子公司企业治理，建立决策科学、运行高效的经营管理模式，水泥公司加强了集团化管控力度。

    “在实际操作中，我们不断探索创新，逐步完善子公司股东（大）会、董事会、监事会设置。子公司董事会一般由七名成员构成，按照4：3的比例进行配置，水泥公司4名董事，其他合作方3名董事，董事长由水泥公司推荐，确保水泥公司处于主体地位，并由半数通过形成决议，这种设置方式，加强了集团化管控，充分保障公司战略、方针、政策以及管理理念在各子公司的贯彻落实。”黎明说。

　　在风险控制上，水泥公司合理运用重组方式，达到效益的最大化。如重组钟厦公司仅购买对方与水泥生产相关的资产，水泥公司及钟祥公司（重组后设立的企业）无需对钟厦公司的税务、债务、人员聘用等风险承担责任。重组石门公司则是双方共同出资组建新公司，水泥公司以货币出资，石门公司以部分水泥相关资产出资，新公司成立后以现金收购石门公司剩余水泥相关资产，交易完成后石门公司继续存在，但不再从事水泥相关业务，能够较好控制或有风险，充分考虑到合法规避交易税费，还有利于享受地方优惠政策。

    打造统一的企业文化

　　文化是企业的灵魂，水泥公司在确保处于主体地位的基础上，不断增强文化软实力，以文化统一不断增强新兼并企业对葛洲坝发展战略的认同。

　　在合作重组过程中必然存在合作双方在思维模式、思想观念、管理方式及行为惯性等方面的文化差异，文化差异带来的文化冲突，直接影响重组效率与后继发展。

　　因此，在兼并重组中，水泥公司重视建立统一的企业文化，把其作为“十四统一”管理模式的重要内容。因此，水泥公司在成功兼并重组其他企业后，一直高度重视企业文化的融合，并进行了积极探索，重点突出兼并重组企业的文化宣贯，确保全公司文化宣贯一盘棋，统一部署、全盘推进。

　　水泥公司党群部主任兰小力说：“为加强企业文化融合，水泥公司注重主体文化强势导入，通过会议宣讲、专题培训、活动灌输等方式，把葛洲坝先进文化理念与水泥公司特色文化理念强势导入合作重组企业，不断巩固葛洲坝文化的主导地位；注重全员参与，做实文化载体，确保全员认同。”

　　此外，水泥公司合作重组企业从制度修订入手，要求各企业必须融入葛洲坝管理理念，与水泥公司保持高度一致，引导规范全员行为，企业兼并重组后，新公司必须一个月内全部更换原企业标识，统一使用葛洲坝企业文化标识以及文化理念，以统一标准展示形象。