经济日报：八百里皖江，浩荡东流，见证着一个企业巨人的成长。

连云港核电站、秦山核电站、福清核电站；上海南浦大桥、南京长江三桥；京福高速公路、上海磁悬浮列车轨道梁；浦东东方明珠、金茂大厦……这些耳熟能详的重大工程，莫不与另一个名字相联系：“海螺水泥”。千家万户清晨推开的那一扇扇窗，可能大多数都叫“海螺塑窗”。

这个企业巨人就是安徽海螺集团有限责任公司，一个从皖南山沟里走出来的国有水泥厂，通过不断改革创新，搏击国内外市场，坚实地走出一条中国特色工业企业发展之路，引领中国水泥工业攀登上世界水泥行业的顶峰。目前，海螺集团水泥产销量居亚洲第一、世界第三，塑钢型材产能列世界第一。《世界水泥》杂志评价说：世界水泥看中国，中国水泥看海螺。

今年以来，在国际金融危机持续蔓延的严峻形势下，海螺集团变市场压力为调整动力，经营发展仍然取得了较好的成绩。1月至10月，全集团熟料生产增长18％、水泥生产增长32％，实现总销量1.25亿吨，同比增长22％；全集团实现汇总（含税）销售收入394亿元，实现利税63亿元，其中利润总额36亿元，同比增长47％。

前不久，美国《福布斯》选出2009年度亚洲最佳上市公司50强，海螺集团旗下安徽海螺水泥股份有限公司名列第五。

一幅产业和资本联袂的“T”型战略，是助推迅猛扩张的“路线图”

“做企业就要做全国第一的企业，就要做领导型的企业。”这是海螺集团董事长兼总经理郭文叁的风格。海螺集团正是一步一个脚印朝着“第一”的目标在不懈地奋斗。

海螺展厅上列着这样一组数据：海螺集团从20世纪90年代总资产4.6亿元、150万吨产能、负债率达98％起步，跃升至现在总资产470亿元、1.2亿吨产能，控股经营海螺水泥和海螺型材两家上市公司，参股巢东水泥，拥有4只股票；集团下属110多家子公司，4万多名员工；2008年，实现汇总（含税）销售收入490亿元，实现利税58.8亿元，已连续16年居全国行业第一。

“海螺集团的成功，来源于其具有前瞻性、可行性的战略规划，来源于资本市场的有效运作，是产业资本与金融资本有机结合的成功范例。”工业和信息化部建材处处长吕桂新作如是评价。

战略领先给海螺带来的是别人无法相比的竞争优势。海螺集团副总经理纪勤应告诉记者，从1993年至今海螺走了“三步棋”。第一步是1993年至1999年，主要是跨地区、跨行业发展；第二步是1999年至2002年，是低成本大规模扩张、加速发展时期；第三步从2003年开始，面向全国，海螺集团实现了新的跨越。

成败的关键往往在第一步。迈出第一脚，需要眼光、胆识，需要勇担风险的气魄。1993年，海螺集团的前身宁国水泥厂领导班子大胆做出决策：走出山门，实施跨地区、跨行业发展战略，把企业做大。他们第一步就靠近长江，兼并铜陵水泥厂、芜湖白马山水泥厂，跨地区发展旗开得胜；与此同时，他们将“触角”伸进了塑钢门窗型材项目，迈出跨行业发展的坚实一步，最终打造出居世界同行之首的“海螺型材”。

如果把生产经营比作骨肉，那么资本运作就是其中流通的血液，海螺集团的发展壮大与其娴熟的资本运作能力密不可分。1997年10月，海螺水泥H股在香港成功上市；2002年2月，海螺水泥A股在上交所成功发行，“海螺水泥”因此成为建材行业首家A股＋H股水泥上市公司；2000年，“海螺型材”成功借壳“红星宣纸”上市，并于2002年3月公开增发A股成功……海螺水泥自1997年上市以来，从资本市场上获得了140多亿元的资金，为企业加速扩张提供了强有力的资本支撑。

海螺集团每一次融资都抓住了中国水泥产业发展的关键机会，以不断完善的现代企业制度为基础，将先进的企业管理机制和娴熟的资本运作结合起来，写就一系列兼并、重组、收购、扩张的新篇章。

海螺集团所走的第二步是一个被称为“T”型战略的规划，竖即长江，横是沿海。依据“T”型发展思路，海螺先后在沿江、沿海的宁波、南京等地并购立窑和中小水泥企业，将其改造成水泥粉磨站；同时在石灰石资源丰富的长江两岸的芜湖、铜陵、安庆、池州等地建设大型熟料生产基地，发挥长江水路运输的成本优势，快速拓展了在华东地区的市场覆盖面。这“熟料基地＋粉磨站”的建厂模式被行业誉为“海螺模式”。

在海螺集团总部悬挂的企业战略布局图上，我们看到，经过多年发展，“T”型战略实施完成。从江西到江苏的长江沿线所有重要港口城市，海螺星罗棋布地构筑起了规模达数千万吨的熟料生产基地，在长三角所有重要城市建立了粉磨厂和销售基地，全面完成了市场的战略整合和战略布局。

敏锐的市场洞察力和高超的区域布局能力保证了海螺集团屡战屡胜。随着在华东地区战略布点的基本完成，海螺开始实施第三步战略。2003年，海螺集团将战略箭头直指华南地区，先后在广西、广东、湖南等地选址建设了大型新型干法水泥生产基地，加快了华南区域水泥产业结构的调整进程。在巩固华东、拓展华南取得阶段性胜利之后，海螺集团积极响应西部大开发战略，从2007年下半年开始启动西部发展战略，先后启动了在甘肃、四川、重庆、贵州、陕西等地多个项目，规划形成3200万吨熟料生产能力。四川汶川特大地震发生后，海螺集团积极履行大企业的社会责任，加快了川、渝、贵等地项目的建设步伐。

海螺集团在发展过程中，先后成功完成了对江西庐山水泥厂、湖南雪峰水泥公司、张家港市水泥厂、上海奉贤水泥厂等19个企业的兼并重组，盘活国有存量资产30多亿元、各金融机构不良信贷近20亿元。通过技术改造、管理输出、制度移植和文化融合，使这些企业重焕生机。

在国际化征程上，海螺集团也迈出了坚实的脚步。2008年出口水泥熟料1250万吨，占我国出口水泥熟料的50％，成为世界上最大的单一品牌出口商。海螺水泥远销美国等40多个国家和地区，海螺品牌在国际市场上被广泛认同，为海螺集团的全球战略实施和产业国际化奠定了基础。

一直牢牢坚持技术创新，是引领行业进步的“发动机”

“中国水泥看海螺”。因为近十几年来，中国水泥工业发展征程上的一个个丰碑，背后都有海螺人的影子：

海螺先后建成了我国第一条日产5000吨新型干法熟料国产化示范线、第一条日产10000吨新型干法熟料线、第一个千万吨级熟料生产基地、第一套水泥纯低温余热发电机组……

海螺集团始终紧紧扭住技术创新这个“牛鼻子”，用高新技术改造传统产业，致力于发展新型干法水泥技术、节能减排技术，瞄准国际先进水平，重视产学研合作，通过引进消化吸收、自主研发、集成创新，创造了一个又一个的奇迹。

开创国产化、低投资建设日产2000吨和5000吨新型干法熟料线的先河，是海螺技术创新迈出的重要一步。建成日产万吨熟料生产线，则是海螺攀登上世界水泥行业最高点的标志。此前世界上仅有3条万吨线，海螺集团两年内即建成投产4条，在世界水泥工业发展史上绝无仅有。这4条万吨线国产化率达到60％，工艺技术装备水平领先于世界其他同类生产线5年到10年，不仅打破了国外的技术垄断，走出了水泥大型装备“重复引进、代代引进”的怪圈，还为我国水泥装备大比例占领国际市场打下坚实基础。

海螺总是在技术创新中不断攀登发展的高峰。在水泥生产规模成为行业排头兵的同时，将产业链上端向水泥工艺新技术、新装备的研发和设备制造延伸；下端则围绕节能减排和降低水泥工业生产成本，研究开发余热发电技术设备制造直至工程建设等。

记者走进位于芜湖生产低温余热发电锅炉的车间，工人们忙得热火朝天。在这里，一个新兴的节能环保装备产业正在崛起。安徽海螺川崎节能设备制造公司副总经理汪宁告诉记者，海螺集团把低温余热发电技术、垃圾焚烧处理、城市污水污泥处理等节能装备制造作为新的战略重点。

海螺集团是国内水泥纯低温余热发电的最早应用者。1998年3月，我国首套水泥纯低温余热发电机组在海螺建成投运。通过近10年的消化、吸收和集成创新，海螺自主研发了具有国际领先水平的水泥余热发电综合利用技术，解决了企业自身60％的用电量，减少了大量煤炭消耗和二氧化碳排放，每年创造的间接效益达16亿元。该余热发电技术在行业内迅速得到推广。截至2009年上半年，海螺集团已承建96套余热发电机组，涉及国内外155条新型干法熟料生产线，总装机规模达到1325.6兆瓦，年发电量约100.78亿千瓦时。按照火力发电同口径计算，每年可节约标准煤363万吨，减排二氧化碳874万吨。

在利用水泥窑处理城市垃圾上，海螺集团已率先开发出具有自主知识产权的垃圾焚烧技术和装备，再度引领水泥行业发展绿色环保产业。海螺在铜陵市实施的这一项目，日处理垃圾可达600吨，将有效解决城市垃圾填埋占用土地、污染环境的难题。

“由于海螺集团把技术创新始终放在第一位，因而取得了水泥工业技术研发与创新的主动权和主导权。”中国建筑材料联合会会长张人为表示。

多年来，海螺集团非常重视在技术研发与创新方面的投入，年平均研发投入都在亿元以上，研究人员的薪酬也高出同类人员的3至4倍，有效调动了科技人员技术创新的积极性。海螺集团技术中心是国家级企业技术中心，通过多年的探索和实践，具备了自主规划、自主设计、自主成套与研发、生产调试等综合能力，为集团的快速发展提供了有力支撑。

“以持续自主创新走中国特色新型工业化道路，是海螺人的不懈追求。”郭文叁告诉记者，依托技术创新，海螺将发展循环经济、推动节能减排作为企业可持续发展的重要组成部分，全力打造资源节约型、环境友好型企业。

2008年，海螺集团各水泥企业平均吨熟料综合能耗为107.56千克标煤，比行业平均水平低14％，比新型干法水泥参考值低17.44千克标煤；吨水泥综合能耗为86.29千克标煤，比行业平均水平低24％，比水泥全行业参考值低27.71千克标煤，达到了世界水泥行业的先进水平。海螺水泥各企业还消纳粉煤灰、脱硫石膏、铁、铜矿尾渣等工业废渣1100多万吨，翻开了传统工业发展循环经济新的一页。

为进一步推动水泥产业装备升级，促进产业结构调整，经过筹划，去年海螺投资60多亿元，在芜湖海螺、铜陵海螺开工扩建3条全球最大规模、技术装备最先进的日产1.2万吨生产线。

一套完全适应市场竞争的体制机制，是促进持续发展的“稳定器”

海螺集团的前身是筹建于1978年的安徽宁国水泥厂。海螺集团是我国国有企业改革、发展、壮大的一个缩影。

“找准企业改革结合点，不断创新企业管理体制和经营机制，让员工享受企业改革发展的成果，是企业增加生机与活力的必由之路。”郭文叁表示。

1993年，宁国水泥厂实现达产达标，但企业产品单一、资产负债率高达98％以上，发展举步维艰。新上任的厂领导班子大胆实施以劳动人事和工资分配为突破口的五项制度改革，调动了广大干部职工的积极性和创造性。随后，围绕建立现代企业制度，将部分后勤服务部门、外围经营实体等二级单位逐步从水泥主体剥离出去，实行自主经营、自负盈亏，增强了企业活力。

随着形势发生新的变化，为促进企业更好地发展，1996年9月，安徽省委、省政府决定组建以宁国水泥厂为核心企业的安徽海螺集团有限责任公司，并授予国有资产经营权。正是在“管”与“放”之间找到了均衡点，海螺集团拥有了加速发展的空间。

为解决发展的资金问题，完善现代企业管理制度，明晰企业法人治理结构，实现管理与国际接轨，1997年9月，以宁国水泥厂、白马山水泥厂为主发起成立安徽海螺水泥股份有限公司，并于1997年10月在香港成功发行H股，开创了水泥行业境外上市的先河，海螺水泥股份有限公司由此从海螺集团脱胎而出。“海螺水泥”的诞生，标志着计划经济模式下组建的宁国水泥厂基本完成了向现代企业的过渡。

2002年2月，海螺水泥在上交所成功发行A股，“海螺水泥”成为建材行业首家A股＋H股水泥上市公司。2007年4月，“海螺水泥”向海螺集团、海创公司定向发行共计310754193股A股，成为中国资本市场规范运作、提高上市公司运营质量的典范。

改革是企业发展的不竭动力。为进一步加快国有企业改革发展的步伐，活化经营机制，2002年10月起海螺集团改制工作全面展开。到2008年7月，改制任务全面完成，法人治理结构更加合理完善。通过改制，实现了员工由企业人向社会人的身份置换，形成了以产权为纽带的激励机制和约束机制，增强了企业活力。海螺集团的改制，不仅没有给政府增加一分钱负担，而且上缴省政府改制资金6亿多元。

如果说技术、资金是海螺集团的“硬实力”，那么，现代企业制度、先进的管理则是海螺的“软实力”。没有软实力的支撑，再高明的战略也难以成功实施。

“‘海螺水泥’自上市以来，不单单从资本市场上获得了巨额资金，更重要的是引进了上市公司科学的法人治理结构和先进的管理模式，为企业跨越式发展提供了恒动力。”郭文叁强调。

海螺集团建立了一套比较完整与健全的规章制度，但几乎每年都在进行管理制度创新，每年都要新制定一部分规章制度、修改一部分原有的管理制度、淘汰一部分过时的管理制度，使规章制度在企业经营和改革创新中始终起着引领、调控、协调、监督、约束的作用。针对集团公司规模不断扩大、兼并与新扩建的企业文化和制度与海螺集团之间存在差异的情况，海螺集团不失时机地将企业文化和经营管理理念融入不同地域和不同类型的企业，使远离总部的各子公司的企业管理理念和规章制度都纳入海螺集团的运行轨道中，形成了统一的价值取向和行为准则。

成功的公司往往都是相似的，都拥有优秀的经营管理团队。管理着近500亿元资产、1.2亿吨庞大产能和4万名员工的海螺集团，总部员工非常少，却担当了战略制定、政策指导、市场引领、宏观调控、选择考核经营者等职能，其卓越的经营管理水平得到一致公认。原国家建材局局长王燕谋对海螺管理层评价道：以郭文叁为首的领导班子很优秀，具有前瞻性、进取心、创造性，并且很团结、清正廉洁，不谋私利，为行业技术进步、结构调整和地方经济发展而奋斗。

“稳定的架构，稳定的发展，来自于海螺团队成员强烈的事业心，也来自于海螺人已经形成的共同的价值观和利益共同体。”海螺水泥副总经理章明静表示。

对企业与人的关系，郭文叁有一个诠释：“企业是什么？‘企’字上面是人。人一走，就停止，企业就无法发展下去。”海螺以激励机制鼓励各种优秀人才脱颖而出，不拘一格用人才使海螺留住了人、培养了人、用好了人，也使每一位员工始终都有压力和动力。海螺连续10多年每年接收1000多名大学生，为企业注入了发展活力和动力。

“未来3到5年，海螺将继续深入贯彻落实科学发展观，继续加大结构调整力度，紧紧围绕建设节约型社会的要求和循环经济的发展模式，不断增强企业自主创新能力，做强水泥主业及新型节能、化学建材产业，将海螺集团打造成为具有较强经济实力和国际影响力的企业集团。”郭文叁向记者描绘出海螺未来发展的美好前景。