水泥业重组大势所趋外资图谋区域垄断

更新日期: 2006年06月01日【字体：小大】

综述：行业效益下滑并购重组大势所趋

在我国经济持续20多年高速发展的过程中，国内水泥总产量以年均11.1%的速度增长，水泥工业整体素质明显提高，国内一批大型水泥企业集团生产能力迅速扩张。但水泥行业的平均规模仍然较小，产业集中度低的矛盾日益显现。水泥行业"十一五"规划明确提出，到2010年争取把我国新型干法水泥比重由现在的40%提高到70%，累计淘汰落后产能2.5亿吨，水泥企业平均生产规模提高到40万吨左右，企业户数由现在的5000多家减少到3500家左右。这一信号，预示着中国水泥市场将掀起更大的行业整合风暴。

发端于2004年的水泥行业宏观调控，从2005年开始步伐渐行渐紧。一方面，国内水泥龙头企业对目标市场周边的中小水泥企业进行各种层次的联合兼并，以求进一步发挥规模效益。另一方面，外资水泥巨头在中国水泥市场积极布局设点，对中国水泥企业兼并的步伐进一步加快。

当然，国内的一些水泥企业也不情愿把市场拱手让人，如海螺水泥引进了MS和IFC两家战略投资者，冀东水泥、亚泰集团也在不断寻求并购良机。

时至今日，中国水泥行业逐成三分天下之势：一是大型国有水泥企业，将致力于提高优质水泥的比例并寻找机会对周边地区中小水泥企业进行收购兼并；二是台资水泥企业，他们通过收购华东沿海地区的水泥企业，以华东地区为生产基地，将成为未来内地水泥市场新的重要力量；三是外资水泥产业，近年这部分比重在不断地扩展。

今年4月24日，国家有关部门下发了《加快水泥工业结构调整的若干意见》，预示着水泥行业新一轮的结构调整正式开始。未来几年，我国水泥行业将进入一个兼并重组的时代。

观察之一：银河证券高级研究员洪亮：

为求规模效益外资并购进入快车道

近几年来，随着主要原燃料成本的持续上升，土地、资金、人工成本大幅增长，扩大生产以形成规模效益成为水泥行业降低成本、提高赢利的主要途径，给有实力的跨国大企业带来了难得并购机遇。

外资水泥巨头或独资征战，或合纵连横，大有演绎春秋、争当霸主之势：霍西姆入股华新水泥，并拟参与河南省水泥行业整合；海德堡频繁牵手冀东水泥主打西北市场；拉法基与瑞安建业的合并，一举进入中国水泥行业前三强，其后又整合西南地区水泥市场，收购最大的竞争对手四川双马，成为西南地区水泥业的领军集团；摩根士丹利通过战略投资也在中国水泥业老大海螺水泥那里分得了一杯羹；摩根士丹利添惠亚洲投资有限公司联合鼎晖中国基金管理有限公司，并购山东山水水泥集团有限公司30%的股份。其他诸如台资、日资水泥企业也加紧在国内不同区域布局设点。

除了直接参股国内水泥企业外，外资还积极加大对中国水泥企业贷款投资的力度。2005年10月18日，海螺水泥获得国际金融公司IFC6.5亿元贷款，11月21日，海螺水泥获得5家外资银行及金融机构为期三年的8亿元贷款。在不到35天的时间内，接连获得外资两笔大额的贷款资金，资金总数高达14.5亿元之多。

此外，随着股权分置改革的不断推进，越来越多的水泥上市公司的非流通股将转化为流通股。非流通股的流通化使上市公司兼并重组的制度性障碍得以清除，为外资进一步入主水泥上市公司大开方便之门，外资兼并重组将步入快车道。

观察之二：中国水泥协会秘书长孔祥忠：

超低成本是外资入主最大动因

国外资本近年来大量涌入中国水泥行业，缘于低价诱惑。水泥行业是高度竞争性的行业，当行业处于低谷运行时，谁的运行成本低，谁就能生存。

在外资水泥巨头看来，中国水泥行业竞争激烈，但运行成本非常低，且市场前景非常大。中国水泥行业目前处于低谷为他们廉价收购提供了难得的机遇。而水泥类上市公司也愿意在行业低谷时向外资出售股权。

外资对水泥股的收购采用国际通用的吨水泥产能收购价格。冀东水泥是国内十大水泥企业之一，推行"三北战略"具有明显的区位优势，海德堡公司对冀东水泥在陕西的两条生产线进行50%股权的收购，价格达到吨成本320元，折合每股约5元。四川双马处于西南，拉法基对四川双马是按吨成本270元收购，可见收购成本之低。我国企业新型干法水泥的吨产能投资成本应该在300～350元左右，而发达国家每吨水泥产能支付的收购价格都在150美元以上，这种收购还不包括被收购企业前期开拓市场的长期成本投入。

有分析人士指出，虽然宏观调控使水泥市场出现阶段性产能潜在过剩，并导致结构性矛盾，但从长远看，我国水泥市场依然有着广阔的前景。目前，中国水泥行业处于行业整合的重要契机，水泥行业正逐步走出低谷，新一轮的增长即将展开。另外，中国目前水泥价格是全世界最低的，这也是全球水泥巨头看好中国水泥业的重要原因。

观察之三：数字水泥网执行总裁刘作毅：

资金瓶颈给外资提供良机

2005年水泥工业在非常困难的情况下，所取得的良好业绩充分说明这个行业的潜力所在。国家产业政策所禁止的是水泥工业低水平的重复建设和落后工艺的死灰复燃，对大型新型干法水泥生产线的建设一直是国家产业政策明确支持的，兼并重组、结构调整也是国家支持的行业重点工作，但是一直以来难以得到国内银行的支持。国外的金融界和跨国公司正是看到这一点，而在水泥业处于低谷时乘虚而入。

当前，中小水泥企业面临两条生路的选择。一条路是被大企业兼并，失去企业经营和所有权，甚至产品品牌将不复存在。另一条路是进行技术改造，提高能效，降低污染排放，健全安全保障体系，完善企业机制，但这需要大量的资金做后盾。

建议之一：银河证券高级研究员洪亮：

积极应对跨国公司战略并购

目前，外资水泥巨头在华并购动态已基本明朗，外资入主对于盘活行业内存量资产、优化产业结构、促进技术进步发挥了积极的作用。但应当引起注意的是，此轮外资并购具有明确的战略指向：图谋区域市场垄断地位，并在控股权方面表现得更为迫切；整体布局全行业通吃，从过去单向选择发展为有计划、有步骤的战略行动；重点选择行业排头兵企业；在华并购成为跨国公司的"联合行动"；采取分步到位策略，逐步渗透。

当前，国内水泥行业对外资水泥并购应在以下几方面着手：首先是确立明晰的产业发展战略。对外资进入的方式和深度要有明确的界定，避免以牺牲战略利益、长远利益为代价换取眼前利益。

其次是积极推进互利共赢的开放战略。当前，在推进产业结构升级、加快国有企业改革重组过程中，更要处理好开放与共赢的关系。

第三是正确把握当前国际资本流动的趋势和特点，积极稳妥地推进外资并购。既要进一步创造有利于外资并购投资的环境，也要加强对外资并购的引导规范。

第四是创建多部门联合并购审查机制。重大并购重组项目，要经过行业协会等专业机构的专项评估和论证。对于行业前十强企业，在实施并购重组过程中，应通过专项审议。

建议之二:中国水泥协会秘书长孔祥忠：

加快淘汰落后产能扩大水泥出口

当前，水泥工业由于落后产能退出缓慢，面对新型干法水泥快速发展，产能潜在过剩，市场竞争更为激烈。

"十一五"期间，随着工业化、城镇化和社会主义新农村建设进程加快，水泥消费需求将保持一定增长。但是，全面贯彻落实科学发展观，转变经济增长方式，水泥消费需求增幅将比前几年有所回落。

今后几年，中国应积极进入世界水泥产业结构调整范围，保持发达国家与中国水泥产业结构调整的均衡格局，促使发达国家的资金、技术向中国转移，有利于中国水泥企业面对国际国内两个市场进行资源合理配置，加快产业升级。

同时，我国水泥工业的开放度应进一步扩大，水泥项目建设服务及产品进出口融进世界多边贸易体系。仅从亚洲来看，中国水泥项目建设和水泥生产成本的竞争优势就十分明显，这使中国水泥企业有很好的机会将产品打入国际市场。有关的信息交流要更及时、全面、详细，这对于我国水泥企业制定生产经营战略和发展规划大有益处。

建议之三：数字水泥网执行总裁刘作毅：

构建投资主体多元化格局

水泥工业结构调整是重新划分市场范围和市场份额的有利时机。通过市场竞争，以大型集团和上市公司为核心的生产集中度提高和规模化是必然的发展趋势。

随着企业产权制度的改革，一批产权清晰的企业、集团建立起适应市场经济体制的发展机制。目前国内上市水泥企业约20家，这些上市企业在企业规模、经营管理、技术装备、经济效益和企业发展能力上具备优势，发展先进新型干法水泥生产线、实施低成本规模化扩张成为这些水泥企业实施战略性调整的必然要求。

随着我国加入WTO，水泥跨国公司对中国水泥行业的投资继续增加，不仅带入资金、技术和管理，还为国有水泥企业的资产盘活、重组注入生机。此外，民营企业将成为发展新型干法水泥生产线最具成长性的力量，由民营企业投资兴建的日产1000吨、日产2000吨新型干法水泥项目增长速度最快。

外资战略：

跨国公司五大战略逐鹿中国市场

跨国公司对华的战略是其整个公司战略的一个子集，是战略概念的国际化延伸，意味着公司将放眼于世界市场和世界资源分布，将中国市场的优势和企业自身的优势结合，从而确立具有竞争优势的战略。水泥行业跨国公司对华投资中主要有以下战略：

1.成本领先战略。运用成本领先战略可以使跨国公司获得高于产业平均水平的收益，能有效保证跨国公司在华子公司在短时间内确立市场强势地位和提高其产品市场占有率。

2.区域性市场整合战略。水泥行业跨国公司在参与中国市场竞争中，绕开与中国大水泥企业直接对阵的发展道路，采取的是区域性市场整合的发展战略。

3.从个体竞争战略转向既竞争又合作战略。跨国公司不仅在弥补资源不足、降低风险、开拓市场方面等互补促进，而且在技术、标准、市场等方面合作。

4.从直接投资转向并购重组为主的扩张战略。水泥行业跨国公司对外投资已经由原来的新建投资向兼并收购发展，以迅速占领当地市场。

5.积极主动的本土化战略。水泥行业跨国公司本土化战略主要体现在以下三个方面：一是有效定位客户群，不仅通过提供高质量的水泥同时提供完善的配套服务，从服务上赢得客户的信赖；二是企业文化的本土化，企业从人才、营销、生产到研发、服务等价值链的各个环节都进行当地化的整合；三是重视社会形象的培养。

影响：改变竞争格局加速行业整合进程

首先，水泥行业跨国公司大量涌入，极大地改变了国内水泥市场原来的竞争格局，也改变了相应的竞争规则。国内水泥市场的竞争从小企业和小企业的竞争转向了大企业和大企业竞争的格局。

其次，水泥行业跨国公司的进入，加速和深化了水泥行业的产业整合和资源重新配置。

受到宏观政策的深刻影响，水泥行业供求关系逐步转变。由于煤、电、油、运等基础产业全面紧张，水泥行业生产成本明显上升，大幅度地挤压了企业的利润空间。再加上资金链的趋紧，物流设施薄弱，水泥企业难以突破狭小的区域市场。跨国公司在中国水泥市场大手笔的收购重组和区域整合动作加速了国内水泥行业整合的进程。

第三，跨国公司品牌、技术等对华战略也会对国内企业产生较大影响。跨国公司凭借其资金、技术和管理方面的优势，一方面他们通过收购国内企业，压制和挤压国内民族品牌产品，另一方面他们推出自己的品牌取而代之。

为了充分利用自己的技术优势，在激烈的国际竞争中保持优势,水泥行业跨国公司坚持控制其子公司的技术及经营权，以继续保持对子公司的控制，往往对其投资或并购的公司采取绝对控股的方式，在不能绝对控股的前提下也尽量要向子公司派遣经营管理人员和工程技术人员，以有效推行其技术保护和技术控制战略。

启示：启示之一：利用优势资源建立企业竞争模式

跨国公司的发展历程充分说明，企业单靠自身积累发展速度太慢，应当依靠外部优势资源扩张，要充分调动和发挥一切可用的外部资源为我所用。当前企业间的竞争不仅仅是传统的以消灭竞争对手为目标的对抗性竞争，更要强调企业间的既竞争又合作，实现企业间的双赢和多赢。因此，国内企业间要加强资源共享，建立形式多样的战略联盟来抵御风险和发展壮大。

启示之二：加强技术与管理创新

跨国公司在中国的投资发展为我们提供了学习和提高的机会，但同时也加大了我们企业的竞争压力。对许多关键技术领域，跨国公司对我国实施技术封锁，同时又通过大规模并购和战略联盟等战略来实现技术垄断，并且其技术垄断的趋势正在加强。

我国水泥行业要想建立有持续竞争力的核心竞争能力，必须通过行业内外资源的合理利用，加强技术创新，打破跨国公司的技术垄断。

启示之三：加快行业整合与资源的重新配置

我国众多中小型水泥企业存在规模小，设备落后，资源浪费严重，污染环境等一系列问题。同时，当前众多水泥企业处于战略结构调整和转型时期，又存在地区分割、产权不甚清晰，治理结构不完善等问题。因此，我们需要把提高效益作为企业经营活动的中心目标，将低效益和无效益的企业淘汰，加快资产重组和企业整合，组建大集团大公司是必然的选择。

典型案例：拉法基的中国战略

拉法基是世界最大的水泥生产商，致力于全球化业务增长，在水泥、石膏建材、混凝土与骨料、屋面系统的生产和销售领域居全球领先地位。拉法基的事业和业务分布于75个不同国家，这其中包括中国、美国、加拿大、印度尼西亚、南非、埃及、菲律宾、法国、德国、西班牙、波兰、俄罗斯、约旦及其他国家地区，主营业务包括水泥、混凝土与骨料、石膏建材、屋面系统及相关建材产品。

拉法基是较早进入中国市场的水泥跨国公司之一。1994年拉法基在原北京市怀北矿山水泥工业公司基础上成立了由其控股的合资企业北京兴发水泥有限公司。其后拉法基逐步将中国市场作为公司重要的战略布局点，尝试确立了"拉法基要成为中国水泥市场的一个主要竞争者，要进人中国这个最具有吸引力的水泥市场的前三强"的战略目标。目前，中国市场是拉法基重要的市场，预计明后两年在华投资将翻倍，至8亿美元左右。

西部整合

拉法基在西部投资的想法早在1997年就开始了。1997年拉法基在四川投资1.58亿美元建设都江堰拉法基水泥有限公司，其中拉法基占75%的股份并全面负责公司的经营管理，接着拉法基在重庆以4000万美元收购了重庆水泥厂70.59%的股份。至此，拉法基在西部川渝线上的布局轮廓初现。

拉法基为继续巩固川渝线的战略布局，2004年1月重庆拉法基水泥有限公司宣布扩大原有生产线的产能，2005年6月又投资5800万美元在都江堰建设第二条生产线。

除了川渝线的布局，拉法基还将其影响范围拓展到西南地区。在云南，拉法基与香港瑞安建业集团建立的合资公司，成为西南市场最大的水泥企业之一。拉法基借助这个战略联盟的平台开始加速对中国的投资。2005年11月15日，拉法基瑞安水泥有限公司购入四川双马投资集团100%的股份。至此，拉法基称雄西部的野心已显露无疑。

既竞争又合作

2005年8月11日，拉法基和香港瑞安宣布组建合资企业拉法基瑞安水泥公司，拉法基和瑞安建业分别持有合资公司55%和45%的股份。拉法基瑞安水泥公司将整合的业务范围包括：拉法基位于四川、重庆及北京的水泥业务，瑞安建业位于重庆和四川的水泥业务及位于贵州的较大规模的工厂，预期将并购位于云南的多个主要工厂。

这一战略联盟在西南地区树立了一个水泥业新的领军企业，并位居全中国水泥行业前三强。

靠并购实现扩张

作为水泥行业的龙头老大，并购一向是拉法基集团扩张的主要战略。2001年拉法基通过收购世界第六大水泥生产商蓝圈集团，一举跃升为世界第一大水泥生产商。

从1998年至2005年11月的近八年时间内，拉法基在全球范围共进行了大约75次的并购行为。拉法基的并购活动主要是购买或者卖出不同国家和地区的建材类企业，交易总金额达到355亿美元。在中国，拉法基拥有的水泥厂除都江堰拉法基水泥是自建的以外，其余几家都是通过并购所得。

但拉法基采用并购重组为主的扩张战略并不表示其不会采用直接投资的模式进行扩张。只是因为目前国内中小水泥厂较多，存在许多收购溢价的机会。

来源：中国工业报

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