刚刚出版的美国《财富》杂志选择了中美两位企业家作为2013年度商人。他们分别是宋志平和埃陇穆斯克。穆斯克以善于创新而著称，有“新乔布斯”的美誉。宋志平则因在传统的建材和医药领域整合出了两家世界五百强企业而备受关注。尤其是宋志平2006年3月中国建材香港上市开始，风卷残云般重组了900多家水泥企业，成为坐拥4.5亿吨产能的世界水泥大王。他的行业整合改变了水泥行业的格局和生态，也启迪了其他产业的企业家。

　　中国建材靠什么成就了水泥传奇？后来者从中可以获得哪些启示？本文将尽可能解答这一问题。

　　对于中国建材来说，过去的一年是不平凡的一年。

　　1月16日，《国企》杂志从中国建材集团2014年工作年会上获悉，尽管2013年全国经济形势并未根本好转，但中国建材集团实现了2570亿元的营业收入和123亿元的利润，分别增长18%和10%。

　　事实上，就在2013年上半年，中国建材还面临着较大的发展压力，甚至有国资委领导担心：多年“顺风顺水”的宋志平会不会遭遇挫折？

　　事实证明，中国建材下半年不仅挽回了上半年的局面，而且圆满地完成了国务院国资委的各项指标要求。实际上，面对困难局面实现逆势大反转，已经成为中国建材多年来发展过程中的最大特色。

　　如今，中国建材已经成为以水泥业务为主业的综合性建材产业集团，水泥产能达到4.5亿吨，成为毫无争议的世界水泥大王。

　　如果人们把目光投向10年前，就会发现彼时的中国建材几乎没有水泥业务。包括董事长宋志平在内，中国建材当时也没有几个熟悉水泥业务的人才。

　　从零起步到世界水泥大王，分析中国建材成功的原因时，人们会发现一种正在被大力提倡的模式—混合所有制在其中起着决定性的作用。

　　在中国经济进入升级版时代，改革进入新阶段的今天，回顾中国建材这一探索经历，或许能回答很多基于现实的疑问。

　　市场倒逼出来的选择

　　中国建材的发展战略和成长道路的选择，都没有所谓先见之明，甚至于是被迫的，是倒逼出来的

　　截至2013年年底，中国建材集团总资产达到3500亿元。但如果人们翻看这家公司的净资产，实际只有650亿元，其中民营资本和社会资本占了440亿元，国有资本210亿元，即七三开的比例。除上市公司的混合之外，中国建材重组的绝大多数水泥企业还为原来的所有者保留了30%的股份。

　　在央企层面，像中国建材这样以如此之少的国有资本带动十几倍资产的案例并不多见。中国建材也理所当然地成为了混合所有制的先行者。

　　不过，先行者并非有先见之明，只是在“面对问题和困难时做出了正确选择”。中国水泥行业小企业多、民营企业多，中国建材要想联合重组，就必须面对与民企分享利益、协调关系的现实问题。

　　由此伸发开去，中国建材之所以有今天，都可以说是在各种困难倒逼之下，一次次找到正确答案的结果。