党的十八届三中全会提出“加快培育参与和引领国际经济合作竞争新优势，以开放促改革”的要求，为中央企业“做大做优做强”提出了新的目标。中国中材集团10多年来“走出去”的工作实践和下一步国际化战略的思考，将围绕更好地落实党中央、国务院关于“一带一路”、加快中国装备“走出去”、推进国际产能合作的战略决策进行部署。我曾经提出，新一轮中国宏观经济发展转型的趋势取决于微观经济发展模式，而如何利用资本输出，加快微观经济主体的转型升级和全球化发展，这是新时期的新机遇、新挑战。以上观点基于以下三点认识：

 

 

    从宏观层面看，当今世界正发生复杂深刻的变化，国际金融危机深层次影响继续显现，世界经济缓慢复苏、发展分化，国际投资贸易格局和多边投资贸易规则酝酿深刻调整，各国面临的发展问题依然严峻。党中央、国务院审时度势，提出了“以开放促改革”，拟构建全方位开放新格局，深度融入世界经济体系，部署了“一带一路”战略，旨在推动沿线各国开展更大范围、更高水平、更深层次的区域合作，在亚欧非大陆及附近海洋构建全方位、多层次、复合型的互联互通网络，实现共同发展，这对骨干企业提出了要求、提供了机遇。

 

    从微观层面看，经过30多年的改革开放，中国成为全球最大的产品出口国，而中国的资本输出仍处于初步阶段。据统计，近3年中国企业海外并购金额均达600亿美元左右。这里面，对外投资重点依然是能源和矿产领域，获取资源能源型的兼并收购居多，利用国外品牌和研发方面的并购较少。而在生产要素价格被不断推高，既有竞争优势逐渐弱化的情况下，如何通过对外投资，整合全球资源，实现传统制造业从利用国内生产要素打开国外市场向利用国外高级生产要素加快转型升级转变，实现更深层次的全球化发展，是新一轮对外投资的应有之义。事实上，一些优秀的中国企业已经通过产品、服务出口积累了一定的国际运营经验、能力和资本，具备了通过对外投资实现企业转型升级的基本条件。

 

 

 

    当前阶段，进行海外投资条件已较为成熟，但必须避免两种倾向：一种是不与企业自身资源相结合的盲目投资，另一种是为了战略而不计成本的投资。任何一个投资，总是需要平衡成本和质地的。不惜代价的投资，理论上肯定都能实现，但失败的机率远远大于与市场平均成本水平相当的投资。我始终认为，进行海外投资与并购的着眼点和出发点应该是提升企业核心竞争能力。

 

    中国中材集团以非金属材料技术装备与工程服务、非金属材料制造、非金属矿为主导产业，是我国非金属材料领域唯一拥有系列核心技术和完整创新体系，集科研、设计、制造、工程建设、国际贸易于一体的创新型、价值型、国际型企业集团。作为国家战略的积极践行者，自2000年开始，中材集团就凭借完全自主知识产权的水泥工程设计和技术装备制造能力，以完整的产业链模式和全过程系统集成服务能力，成功地进入了国际市场并形成了竞争优势，业务已遍及全球70多个国家和地区，为全球提供成套设备并建设完成了150多条大型水泥生产线，水泥工程国际市场（不含中国）占有率数年时间从零跃升到45%，目前已连续8年保持全球第一，而排在第二、三、四名的3家欧洲主要竞争对手，无一不是具有百年历史的行业引领者。中材集团的国际化发展得到了党中央、国务院的高度重视和关心支持，习近平、胡锦涛等党和国家领导人先后亲临我集团境外项目视察。2012年，国务院国资委把中材集团确定为“做强做优、培育具有较强国际竞争力的世界一流企业”十家重点联系企业之一。

 

    如果说过去十几年国际化的成功，我们靠的是几十年的技术积累、商业模式的创新和低成本的生产要素优势，那么在生产要素价格逐步提高，竞争对手不断进行战略调整，而中材集团海外市场份额已超过40%的情况下，如何借助对外投资输出资本，提升核心竞争力，实现中材集团各项业务在全球的进一步发展，是我们实施海外投资考虑的重点和要点。在具体实践中，我们紧密结合国家战略，认真研究了《推动共建丝绸之路经济带和21世纪海上丝绸之路的愿景与行动》等相关文件，以及国务院关于加快中国装备“走出去”、推进国际产能合作的部署，结合现有市场布局，建立了中亚、东南亚等“一带一路”热点区域几十个产业投资项目长名单。主要包括三个方向：一是选择市场空间较大的海外区域市场，通过投资并购实现本土化并拥有更具优势的生产要素，以保持在此区域的竞争力，实现在区域市场进一步发展的目标；二是通过投资并购实现对海外高端要素资源的掌控，推进水泥装备制造业务的升级，进而提升集团在水泥工程高端市场领域的竞争力；三是通过海外水泥生产线投资，在全球推进完全采用SINOMA技术、标准、装备、工程的水泥生产线样板线，带动中国装备和优势产能“走出去”，并扩大品牌影响力。这三方面的投资并购都是围绕落实国家战略、提升中材集团核心竞争力、推进中材集团全球化发展而进行的。

 

 

 

    从国际案例来看，海外投资并购的失败率很高，许多是因为企业自身资源整合能力有问题。因此，企业实施海外投资并购是发展到一定阶段之后才应考虑选取的道路。一方面，企业在不同发展阶段对资源进行整合的能力是不同的，另一方面，企业在不同阶段的投资并购成本和机会一定也是不同的。如果尚未形成一定积累，就脱离企业的实际需要和能力，仅从机会或盲目从众的短期行为出发，企业的协同效应难以发挥，风险就比较大。

 

    中材集团“走出去”经过了两个阶段，第一阶段是产品、技术和服务的“走出去”，第二个阶段是资本的“走出去”，第二阶段是在第一阶段进行了10多年并取得了一定成绩后才开始的。在这两个阶段中，我们一直在培育和推广SINOMA的品牌和标准，为第三阶段的国际化做准备。在国际化过程中，我们始终坚持有序推进，如果从一开始就进入第二个阶段，我们的管理经验、资金规模、品牌认可度和协同能力恐怕还达不到要求，风险就比较大。而今天做这样的思考已正当其时。

 

    中材集团通过水泥技术装备工程的出口，培育了全球资源的整合、利用能力及适应全球发展的企业管控能力，更为重要的是，在这个过程中，中材集团在水泥技术装备与工程服务行业内已经成为最具竞争力的企业，有了遍布全球的市场网络，在合资和并购时才会有更多的机会、更好的价格、更合适的合作者，而在并购后的整合方面才更能有的放矢。我们在印度并购水泥装备工程企业LNVT公司，是基于水泥技术装备工程主业市场战略的需要。通过并购印度本土企业来实现中材集团在印度的本土化运营，将中材集团的业务模式、品牌、技术，与印度本土企业的市场资源、加工能力、国民待遇、低价的生产要素等相结合，快速增强中材集团在印度市场的话语权。我们对欧洲企业HAZEMAG公司的并购，考虑的是将自身的制造资源与对方的品牌、技术、研发能力、国际市场渠道相结合，实现装备制造产业链向高端延伸的战略需要。为了更好地实现战略目标，在上述两项并购中，我们强调了控制权。因为如果没有控制权，战略协同的目的将很难达到。当然，任何一宗对外投资，是否增加了企业的价值，是否抓住了企业价值链的核心环节，才是检验最终成功与否的标准，除此，其他一切的表达只是过程中的故事。