仲夏六月  骄阳似火。中国联合水泥集团有限公司（以下简称：中国联合水泥）迎来了它成立十周年的纪念日。

    光阴似箭，岁月如流，十年路程，弹指一挥间。然而，这十年，对中国联合水泥来说，却是一部充满机遇与挑战、拼搏与奉献的创业史。这十年，是中国联合水泥探索前进的十年，成长壮大的十年。过去的十年，是中国联合水泥团结拼搏、不断进取的十年，是勇于创新、大胆探索的十年，也是重组联合、管理整合，实现快速发展的十年。　

    随着中国水泥工业的高速发展，随着行业结构调整、企业联合重组的推进，一批跨越式发展的优秀企业脱颖而出，中国联合水泥就是其中的佼佼者。

    物竞天择，适者生存。任何企业，只有敢于探索，敢于创新，敢于实践，才能保持长久的生命力和竞争力。中国联合水泥能在激烈的市场竞争中站稳脚跟并脱颖而出，关键取决于公司董事会对市场的审时度势、正确分析，在中国建材战略指导下，坚持以“联合重组为主，新线建设为辅”的成长模式，谋划企业快速发展；坚持管理整合，促进企业整体效益提升。至2008底，中国联合水泥产能规模达到4 000万吨，资产总额150亿元，2008年实现大股东净利润6亿元以上，取得了骄人的业绩。

    联合重组篇

    中国联合水泥成立于1999年。近年来通过联合、重组、技改、建设等发展方式，从成立之初仅有一家年产130万吨的水泥企业，成长为跨越山东、江苏、河南、河北、安徽、四川等省，拥有代表世界先进水平的日产10 000吨级和多条代表国内先进水平的日产6 000吨级、日产5 000吨级新型干法水泥生产线，30余家分、子公司的大型水泥企业。目前总资产150亿元，年产能规模近4 000万吨，是国家重点支持的12家大型水泥集团之一。

    让我们回眸十年，搜索一下中国联合水泥的快速发展轨迹：

    1999年6月，中国联合水泥挂牌成立，重组控股鲁南水泥厂；同年，河南南阳航天水泥厂、河南安阳海工水泥厂整体进入中国联合水泥。

    2001年3月，重组控股江苏巨龙水泥集团有限公司（淮海水泥厂）；6月，重组控股邢台鑫磊建材（集团）股份有限公司；同年，该企业日产2 500吨水泥熟料生产线竣工投产。

    2004年中国联合水泥南阳分公司日产3 000吨水泥熟料生产线竣工投产；鲁南中联日产5 000吨水泥熟料生产线技改项目竣工投产；淮海中联日产5000吨水泥熟料生产线竣工投产；4月，重组控股山东安厦水泥集团所属鑫厦水泥；同年，该企业日产2 500吨水泥熟料生产线竣工投产。

    2006年3月，中国建材股份有限公司（HK3323）在香港联交所挂牌上市，中国联合水泥是其上市四大业务平台中重要的水泥制造业平台；7月，收购拥有日产10 000吨水泥熟料生产线的徐州海螺水泥有限公司；9月，中国联合水泥有限责任公司更名为“中国联合水泥集团有限公司”，中国联合水泥统一规范各所属企业名称；12月，青州中联日产6 000吨水泥熟料的新型干法生产线竣工。

    2007年，枣庄中联水泥有限公司第二条日产2 500吨水泥熟料生产线竣工投产，中国联合水泥南阳分公司日产6 000吨水泥熟料生产线竣工投产；4月，为加强一体化管理，推出全新的“CUCC”品牌，并成为各所属企业水泥、熟料产品的统一品牌；7月，重组控股泰山水泥；9月，重组控股德州大坝水泥；10月，收购日照市港源水泥，重组控股日照港集团港口粉磨站；12月，重组控股淅川中联司、洛阳中联黄河、山东江元水泥。

    2008年2月，重组控股山东金鲁城；3月，重组控股临沂中联水泥有限公司；4月，重组控股安阳中联水泥；7月，重组控股南阳中联卧龙水泥，新组建北川中联水泥；9月，重组控股郏县中联天广水泥，重组参股登封中联登电水泥、山东东华水泥、济南万华水泥；12月，重组控股莒县日广水泥。

    2009年3月，重组控股青岛即墨中联水泥，新组建安县中联水泥。

    2003年至2009年3月，投资建设菏泽、连云港、宿迁、阜阳、青岛、西峡、临沂等水泥粉磨公司，以及菏泽商品混凝土公司。至此，中国联合水泥年产能规模达到4 000万吨，规模、产量进入中国大型水泥企业的前茅。

    专家认为：行业中竞争的激烈程度和这个行业中企业的数量成正比。近年来，我国水泥行业的发展也印证了这一点。我国水泥行业利润水平偏低，波动性大，纠其根源，主要是由我国水泥行业集中度低，企业数量众多、规模偏小，局部区域产能严重过剩，市场过度竞争，以及落后生产力所占比重大，科技含量低，能耗高等诸多因素造成。提高水泥产业集中度，一是可以实现规模化生产、发挥经济规模效益、合理配置资源的需要；二是有利于企业提高自主创新能力、开发技术和市场，适应市场的要求，提高企业的竞争能力。

    从世界水泥行业的发展历史来看，规模化生产一直是产业发展的基本战略。水泥工业跨地区、跨国并购重组已经成为一股强大的潮流，并席卷了整个中国。提高产业集中度，加快水泥企业联合、兼并和资产重组是中国水泥产业的大势所趋，中国联合水泥一系列重组联合的行动，使其成为这股大潮中的领军企业。

    企业扩大产能规模有两种方式，一是建设新的生产线，二是联合重组。而中国联合水泥采用市场手段，以“重组联合为主，建设新线为辅”的策略，主要通过并购大的地方国企，淘汰落后产能，演绎了“协同产生增量，联合创造价值”的“神话”。中国联合水泥在淮海经济区通过战略重组，迅速发展壮大，已经成为了中国水泥行业战略重组的典范。

    崔星太董事长告诉《中国水泥》记者：我们一直坚持秉承中国建材“善用资源，服务建设”的核心理念，和“诚信务实，团结向上”的企业精神，坚持走产品经营和资本经营相结合的道路，以独特的经营模式和先进的管理理念，打造中国水泥的联合舰队。十年来，中国联合水泥通过以联合重组为主的增长方式，特别是2006年中国建材上市以来，积极促进战略区域内水泥产业结构优化集中和产业升级，发展区域跨越山东、江苏、河南、河北、安徽、四川等省份，拥有日产10 000吨级、日产6 000吨级、日产5 000吨级等新型干法水泥生产线近30条。从公司成立之初的130万吨，至2008底，中国联合水泥产能规模达到4 000万吨，资产总额150亿元，2008年实现大股东净利润6亿元以上，实现了中国联合水泥的快速成长。这些成绩都是在国家产业政策的指导下，在各级政府部门的支持下，在中国建材集团的正确领导下取得的，当然也是中国联合水泥全体干部职工共同努力的结果。

    管理整合篇

    2008年12月26日，在中国联合水泥2009年度工作会议上，宋志平对中国联合水泥的管理水平作了勉励性的评价：“总体上看，中国联合水泥这几年的变化很大，尤其是今年，中国联合水泥的管理工作从过去的‘土路’上‘国道’了，又从‘国道’上了‘高速路’，这很不简单！”

    崔星太对《中国水泥》记者说，宋总的评价是对我们的鞭策，我们深切知道企业的管理整合距离中国建材的要求还有很大距离。

    俗话说：“打江山容易，管理江山难”。对中国联合水泥来说，联合重组难，联合重组之后的管理整合更难！

    在中国联合水泥快速成长的过程中，面对公司规模的不断扩大，如何建立与规模相适应的管理体系，实现与规模相配比的企业效益，成为中国联合水泥管理层在规模与发展并重的重大课题。崔星太说，在中国建材的指导下，中国联合水泥积极探索企业管理整合的方法和途径，进行了一系列的管理实践。与公司发展历程相适应，中国联合水泥管理整合的轨迹表现了由“单一企业管理整合”到“业务协同”再到“五集中”的上升过程。科学规范的管理成为了企业发展的助推器。

    中国联合水泥经过联合重组，成员企业越来越多。由于各被联合重组的企业，都有自己成长的历史、经营文化、产品品牌，文化、理念、产品品牌各不相同；都有自己的业务运营模式、制度特点和组织特点，原有的管理模式已无法适应企业规模扩大的管理需要。各企业以自我为利润中心，追求个体利益，出现内部不规则竞争，甚至恶性竞争，内耗成本增加。在公司层面，没有相应的制度、组织来保证公司发挥资源配置、业务协同的功能，不能在整体上实行资源的优化配置和营销、采购、技术、财务、物流等业务的协同，各企业单兵作战，公司规模效益就无法实现。中国联合水泥迫切需要整合现有的管理模式，需要通过系统的文化、制度、业务整合，导入中国建材的核心价值观和经营管理理念，优化组织管理，建立、实施与中国联合水泥业务协同体系相融合的经营管理制度体系，建立起一体化、制度化、模式化的管理秩序。

    中国建材股份曹江林总裁曾经指出：“管理整合对于中国联合水泥和中国建材都没有可供借鉴与参考的经验，完全靠创新”。让我们看看中国联合水泥的管理整合是怎么样做的……

    中国联合水泥的管理整合可分为两个阶段：企业管理整合（2006年7月1日之前）；业务协同管理整合（2006年7月1日之后）。

    企业管理整合阶段

    中国联合水泥利用国家政策重组鲁南水泥厂、淮海水泥厂、河南南阳航天水泥厂和邢台鑫磊水泥，通过资本方式，重组了一家企业，即现在的枣庄中联。这一时期，各企业分布不同区域，都有自身的制度优势和品牌优势，管理整合的目标是提高单一企业的竞争能力、盈利能力和管理能力。这一时期，管理整合的特点和重点：

    一是进行文化整合，导入中国建材“善用资源、服务建设”的理念，提倡“三宽”文化，加强“中国建材是一家”的大家庭建设，增强了各企业对中国建材的归属感和对中国建材的认同度。

    二是进行技术改造和新线建设，扩大新型干法水泥的占有率，相继竣工投产了一批新型干法水泥生产线，单一企业生产规模扩大，扩大了企业的效益总量，为中国建材上市提供了有力的支持；

    三是鼓励企业进行管理创新，引导企业向管理要效益，组织企业间相互学习，相互交流，出现一批管理成果，如淮海水泥的全面预算管理、鲁南水泥的企业文化建设、枣庄中联的生产成本管理等，各企业的管理水平、管理效率有很大提高。

    这一时期，各企业进行的管理实践，是中国联合水泥管理经验积累的过程，为公司进行第三阶段的企业管理整合，实施中国建材确定的“五化＋KPI”管理模式，总结了经验，奠定了基础。

    业务协同管理整合阶段

    在成功实现徐州中联管理整合后，2006年10月，中国联合水泥绩效管理现场会在徐州召开。会议上，宋志平董事长和曹江林总裁明确了中国联合水泥要以“联合重组”为主要发展方式，以“制度、考核、责任”为管理重点，以“五化”为管理整合的基本原则，为中国联合水泥快速发展、管理整合指明了方向。这次会议对中国建材的发展，对中国联合水泥的发展起到关键性的作用，成为中国联合水泥成长史上具有里程碑的会议。“徐州会议”吹响了中国联合水泥联合重组、快速发展，在更高层次上开展管理整合的“进军号”，标志着中国联合水泥的管理整合转入业务协同阶段。

    企业品牌协同——为打造一体化的品牌形象，中国联合水泥各企业（包括粉磨公司、商混公司）的产品品牌进行统一。2007年6月1日，中国联合水泥各企业全部完成了品牌切换，把一个崭新的品牌“CUCC”全面推向市场，中国联合水泥“CUCC”品牌推出后，很快赢得了消费者的认可和赞誉。

    市场营销协同——中国联合水泥进行营销协同管理整合，把营销理念建设作为首要任务。我们建立了与营销协同相适应的组织机构，组建淮海营销中心、鲁南营销中心，负责相应区域内“CUCC”品牌协同和同行企业之间的协同，其中淮海营销中心已实现集中销售。我们建立了区域市场联动机制，初步形成一体化市场格局，并取得明显的协同效果。

    采购招标协同——实行采购集中招标，优化供应渠道，最大限度降低采购成本。我们强化采购过程及采购执行期的监督与管理，制订了《采购集中招标合同管理办法》，从制度上规范采购集中招标行为。建立了中国联合水泥的物资采购分析报告，及时掌握和了解各所属企业大宗原燃材料的采购情况，采购合同的签订及执行情况，并能够及时做到各企业之间信息资源的共享。通过集中招标，不仅有效降低了的采购价格，并与23家大型供应商建立了长期战略合作伙伴关系，保证了战略物资的供应。

    生产技术协同——为提高生产运行质量，公司集中技术力量，对生产、技术实行重点管理，重点解决制约企业生产运行质量的重大技术问题和技术难题。公司生产技术部门成立了运行管理、设备、工艺专业委员会，对各企业的生产运行的瓶颈问题进行排查，制订相应的攻关计划和改进、改造计划，指导企业抓落实。建立一致化的产品质量标准体系，保证了中国联合水泥产品的一致性和稳定性。实行对标管理，全面推行《生产技术指标比对制度》，每月按照各企业完成情况进行评分，根据所得分数对企业进行先后排序，对各种指标认真对比分析，督促企业之间相互学习、相互借鉴、寻找差距、持续改进，督促企业改进生产管理，提高生产绩效。

    企业财务协同——统一公司会计制度和财务管理制度，全面提高了会计核算的质量和会计信息报告质量，明确财务管理体制和各层次的财务权责，统一了成本、费用的列支标准和控制程序，统一了资金筹集管理程序，明确了有效运营资产方法和途径。完善全面预算管理体系，建立了各层次的预算管理机构，明确了各层次在预算的编制、审核和控制上的职责；并在此基础上编制年度筹资预算、利润预算、财务状况预算，经程序批准后严格执行。另外，中国联合水泥还严格执行了财务总监委派制度。

    中国联合水泥通过上述管理整合，强化业务协同，取得明显的经济效果。重组企业通过管理整合，在生产运行、成本控制、企业效益提升等方面与重组前都有好的表现。公司层面的业务协同和企业层面的管理整合，促进了中国联合水泥整体效益的提升，企业管理整合成效显著。

    产能迅速扩张说明的是规模，利润大幅增长证明的是效益。中国联合水泥在公司层面进行业务协同整合的同时，积极实施重组企业的管理整合。至2008年底，中国联合水泥联合重组的企业全部消灭亏损，实现盈利，总体来看，联合重组企业的运行质量、盈利能力均比重组前有进步。

    结束语

    辉煌的十年已经过去，新的征程又将开始。面对骄人业绩，中国联合水泥人没有骄傲和自满，他们的的目标是更大、更高、更强！

    崔星太董事长说：2009年，是中国建材的管理整合年，我们将以此为契机，在业务协同的基础上，积极推进以“五化、五集中、五统一”的“三五”管理模式为核心的管理整合，中国联合水泥将开启管理整合的新阶段。我们的管理整合基本目标是把中国联合水泥打造成为成本控制一流、经济效益领先、具有可持续竞争力的行业排头兵企业。未来的发展目标是产能规模达到1亿吨，成为具有全球影响力、淮海经济区最大的水泥及混凝土专业制造商。

    雄关漫道真如铁，而今迈步从头越。我们衷心祝福中国联合水泥将已取得的成绩作为新起点，在前进的道路上，迎接新的挑战，夺取新的更大的辉煌。