在成熟的市场经济体制下，银行借款合同是契约，未到期不能追债，否则就要承担法律责任。可是，我国的银行是国有资产，宏观调控一纸命令，就往往使一批企业，特别是民营企业"沐火缺难以重生".按市场经济法则运行的企业与按计划经济法则组织的经济秩序之间的机制性矛盾，特别是宏观调控引起的金融运行体制转变，使凭借信用担保在金融体系中穿梭的德隆，终于无法面对来自各大金融机构的围攻，这是最初资金链断裂所在。当然除了外部浮躁的公众舆论环境、官商结合的文化环境和非市场化的金融环境外，也有企业自身在财务风险控制、资金链管理的漏洞及缺陷。

 

    资金链断裂是德隆溃败的表象，构成德隆之死最直接的成因。

 

 

    在我国初级的市场环境中，无论是德隆非理性的多元化、非良性的产融关系，还是其试图通过改变上市公司经营业绩来达到控制市场股价的盈利模式、短融长投的投融资模式，无一不与外部环境存在着千丝万缕的联系；直接导致德隆坍塌的资金链断裂更是一个典型的由债权人信心倒塌而导致的流动性危机。德隆长期经营维护的融资平台信誉扫地，资金链断裂直接引发信用危机，继而引爆债务危机。

 

    浮躁的公众舆论环境——我国资本市场和舆论环境整体都是非理性的。一方面，德隆得势时，即使在熊市也被股民大加追捧，昂着"牛"头高歌猛进；政府、媒体也都对德隆大加褒扬。另一方面，当一家金融机构收贷之后，会有一批媒体关注，媒体对德隆更多的是道德批判而不是量化研究，这又导致了公众的进一步怀疑，继而是更多的金融机构收贷和更多的媒体怀疑……这一切最终导致了一个信用危机，从而有了对德隆的恐慌式挤兑，德隆的股价最终因外界的流言蜚语而狂跌不止，市值瞬间缩水。

 

    官商结合的文化环境——在中国法治和市场经济规律的缺失，使得中国的商人阶层和官员阶层关系微妙，水乳交融。为了解决扩张冲动和资金匮乏的矛盾，德隆只能通过非常规的方式进行融资和产业扩张。不论是股权抵押、资产担保，甚至风险更大的股票质押和私募融资，德隆都必须承受巨大的融资成本。更为致命的是，这条脆弱的融资链背后还关乎政治博弈等诸多变量，既要用不断的产业扩张整合来获取良好的产业基础和政治诉求，又必须从实业投资提供足够的利润保证来维持资金的供给机制。如果产业整合的收益不足以支撑这样一条庞大而冗杂的资金链，或者因为各种原因融资成本再度提高，德隆便有断链之虞。民营企业面临的融资樊篱为社会所公认，德隆的资本结构、资金结构是靠短融长投来支撑的，而这极易导致它的融资手段和融资方法出现违规甚至违法，监管者对这么严重的问题何以视而不见？

 

    非市场化的金融环境——中国金融系统至今仍以计划管理为基础，以控制市场为原则，具有以下典型特征：银行系统仍然强大、股票市场处于初级状态、机构投资者个别规模和总规模都较小、上市公司信息披露不完备、股票市场评价能力不足等。如果从整个社会资源的需求供给来看，经济需求方已经逐渐走向市场化了，而供给方却还牢牢掌握在计划的手里，两者之间冲突将越来越强烈。从历史上看，一旦经济周期出现拐点，金融系统转嫁危机的大规模系统性违约是导致企业危机的重要因素。经济政策的突变往往使脆弱的民营企业最先受到伤害，它们不仅要为国家鼓励的产业和企业注资输血，还要为国企上市公司的巨额亏损埋单。

 

    2003年下半年，依据银监会规定，商业银行应重新要求股东自动申报关联企业及潜在关联企业入股银行的情况，申报从银行获得的各种形式贷款，不符合规定的自行清理。随之而来的是宏观经济调控，普遍"一刀切"的做法，令各地方金融机构一哄而起，迅速采取措施，不仅停止贷款，而且紧逼收贷。

 

    2003年10月的"啤酒花事件"和随之而来的宏观经济调控始至2004年4月30日止，德隆系公司再未获得银行的贷款支持，而且期间向银行还款17.3亿元，这对具有一定规模产融集团公司，不管是民营企业还是国有企业均为灾难性的，发生资金链紧张甚至断裂几乎是必然的。

 

    德隆试图开创性地运用美国20世纪60-70年代的资本运作手法，通过高市盈率的增发收购低市盈率资产，进行着"并购→每股收益增加→股票价格上涨→增资扩股和债务融资规模增加→进一步收购不相关业务，企业规模扩张，每股收益增长预期增强→资信等级和股权融资能力增强"的循环游戏。但我国资本市场渠道匮乏，无论是借助完善的票据市场，还是进行大规模的企业债券发行，在中国境内目前的市场条件下都不可能实现，德隆除了一直继续着"老三股"的送股除权外，对资本市场的其他运作有心无力。

 

 

    德隆资金链断裂的涵义有两个方面：一是德隆大举扩张之前并没有足够好的成熟产业为投资的新业务提供现金流。德隆的扩张建立在"三驾马车"基础上，然而，"三驾马车"并非现金流提供者，它们的作用是让德隆树立产业整合者形象，并以拥有上市公司股权为依托（互保或股权质押）获得向银行借款的能力。在此之后进入的产业所需资金绝大部分来自于银行短期借款。这些新业务，包括农业、矿业、旅游产业等等，至今仍然是净现金流索取者，本身并没有在预期的时间内产生足够的现金回报和建立自身的融资能力。没有稳定的自有现金而完全依靠银行借款发展新业务，其财务风险可想而知。

 

    二是德隆对多个产业进行整合，却没有根据业务发展的具体情况进行取舍，只进不出，导致现金资源分散在多个长线产业，而任何一个产业都无法在较短时期内形成现金回报。显然，德隆在发展的初期和成长期就立志做大做强，过多的强调超常规发展，忽视了产业链和金融链的合理链接，重目标、轻方法论，忽视为实现目标最小成本的路径选择，这也是中国民营企业普遍存在的问题。仅有到达彼岸的美好愿望和理想是不够的，重要的是如何"过桥".

 

 

    2001年，德隆资金严重短缺就已端倪初现。股票市场的直接融资渠道被截断后，开始介入商业银行以及借助信托、证券、金融租赁等非银行金融机构进行融资，以保持德隆的高速"发展".在德隆整合的传统产业当中，项目投资回报周期均过长，且与公司财务的融资周期及金融扩张操作周期之间始终存在差距，并愈演愈烈。持续的并购和后续管理费用都只能靠融资解决，而较高的人才成本和利率高达12%-23%的资金拆借，直接增加了管理成本和财务成本，最终带给德隆的是巨大资金压力。融资成为支撑德隆经营运作的"永动机"，其循环过程中，发生的融资成本和管理成本不断吞噬着企业的现金流，同时又必须不断投入更大的资金维系消耗和还本付息，最后本末倒置，德隆所谓发展变成融资的手段，融资成为最终目的。

 

    从资本资源来说，美国、德国、法国、印度GDP中用于投资的占10%到24%，中国是40%到45%，企业大量的投资来自银行信贷支撑。在最近3年，中国GDP每产出1美元需要大约投入资本5-7美元，而西方国家大约需要投入3美元，印度在2-2.5美元左右。这显示中国的投资效率非常低。2004年，中国创造的GDP仅相当于世界的4%，而消耗的原油、原煤、铁矿石、钢材、氧化铝和水泥分别约为世界消费量的7.4%、31%、30%、27%、25%和40%.可现实是大多数中国企业，无论是国有企业，还是德隆这样的民营企业，基本上都是严重缺乏内部现金流造血功能：一方面中国各类企业流动资金90%依赖银行放贷，另一方面国有及规模以上非国有企业流动资产周转率仅为1.62次/年，而美国、德国企业流动资产周转率为8次/年，日本企业流动资产周转率为7次/年以上，国内企业必须借以银行和其他金融机构的输血以维持表面的繁荣，假如我国企业的流动资产周转率能达到美国、德国和日本的一半水平，就可大大地减少流动资产平均余额。

 

    德隆在融资过程中采取大量非正常手段也给日后的危机埋下了隐患。借助上市公司，德隆进行了大量未披露的抵押、担保，从银行套取资金；借助金融机构，德隆违规吸纳了巨额民间资金。这些资金固然为德隆的快速扩张提供了资本，但同时也使德隆的偿债能力岌岌可危。

 

    另一个实际问题是，德隆所整合的产业并没有给德隆带来足够的现金流。德隆系上市公司旗下产业每年大约产生6亿元利润，这笔钱只够偿还银行贷款且略为紧张，如果加上德隆每年产生的巨额管理费用和民间拆借资金成本，德隆的现金收支只能是入不敷出。但这种危机却被德隆强大的融资能力掩盖了，依靠形形色色的融资，德隆一度形成了现金流充足的假象。德隆高层始终坚信，他们所投资的项目质地都是优良的，短期的入不敷出是必需的前期投入，只要坚持下去，德隆会等到丰收的那天——问题是，当融资链条断裂时，德隆才发现，远水是解不了近渴的。

 

    德隆惯常扩张思维模式，以至于如童话中所写的"穿上了红舞鞋就再也无法停止舞步"了一般。

 

    从以上两个方面分析中，看到德隆与现行舆论氛围、金融体制、产业环境和文化生态等存在的冲突，发现了德隆为所谓的"产业整合"和"资本运作"，不顾及自身条件的劣态和外部环境的变化，而扩张无度，结果因资金链断裂，使德隆瞬间塌陷，不可救药。

 

德隆崩塌对中国企业家是一个警醒：当你的管理能力、资金驾驭能力、资金来源不匹配的话，过度的扩张会带来无法承受的信用风险，使整个庞大产业毁于一旦。

 

    虽然德隆高层尤其是唐万新极其重视战略管理，但是，经我们反复考证，其既缺乏对德隆总体战略进行系统研究，更没有一套表述准确而清晰的战略规划。1997年以前，德隆弱小无战略可言；1997年以后，德隆总体战略定位首先提出了"产业整合，创造中国传统产业的新价值"，其后扩展为"战略投资人、价值发现人、新价值创造人"；"终端网络的服务商"；"打造产融结合的金融控股公司"；"做行业的研究者、战略的制定者、目标的实施者、过程的把握者和价值实现的实施者"等。唐万里对德隆总体战略定位的注解是：做金融产品的供应商——一手整合产业，一手做证券化，创造金融产品，卖给市场上各种需求的投资者。

 

    德隆败于其总体战略过于宏大、虚幻，对自身条件盲目美化和对环境非理性超越。梦想，绝不是战略。

 

 

    遍寻中国企业界，德隆应该是第一家将"战略"写进公司名称的企业。然而，令人百思不得其解的是德隆曾经问道众多的国际咨询机构，更多是为旗下公司做具体咨询项目，而从未对德隆自身的总体战略体系进行过理性的梳理和研究，这与德隆一直引以自豪的"战略德隆"相悖。

 

    惟一为德隆总部做管理咨询的咨询机构罗兰。贝格，其所签协议项目也仅限于德隆组织构架。罗兰。贝格在仔细研究了德隆的现状之后，认为德隆应该首先确定战略，然后再根据这一战略来设计相应的组织结构。因此，罗兰。贝格建议在设计德隆组织结构之前，至少应该先做一个战略审计。但是德隆坚持认为，其已经形成了一个完整的战略，这个战略就是通过资本市场，以企业家俱乐部的形式对产业进行整合。所以，目前德隆的关键问题是建立一个什么样的组织机构，并如何通过这个组织结构来执行和实现既定战略，德隆认为根本没必要再对战略进行审视和检验。

 

    但后来证明，罗兰。贝格的判断是正确的。以至于唐万新在2003年9月一次内部会议上表示，德隆已经把下面各个产业的战略制定完毕，接下来的任务就是着重思考、审计和研究德隆自身的战略。可惜德隆没有等到这一天就溃败了。

 

    沿着德隆不断提出的战略定位思路，从创造传统产业新价值跳跃到金融领域的金融产品提供商再到不分行业的为企业发展的各个阶段提供服务的供应商，我们不能不佩服其立意的深远及气势的恢弘，但战略定位、太过虚幻，缺乏系统而缜密性研究。

 

    唐万新太相信传统产业的改造价值，靠劳动密集的制造业在中国才有竞争力，而忽视了房地产业、焦炭/钢铁等原材料和高新技术产业出现暴利的机会，因此始终不愿意进入这种机遇型的产业。

 

    我们经过大样本的研究得出，自1998年开始大规模进入房地产，并以房地产开发为主业的中国民营企业集团成活率达95%以上。近期，中央统战部、全国工商联、中国民（私）营企业研究会一份调查结果显示，我国私营企业行业利润差距大，房地产业的利润大大高于其他行业，税后净利润比处于第2位的电力煤气业的利润高1倍多，比平均水平高5倍。中国的房地产行业获得的超额利润来源于政府通过协议转让流入了房地产企业。尽管从2003年下半年开始土地市场引入了竞价机制，但由于竞价拍卖机制只适用于竞争性的市场，而竞价拍卖机制只会提高房地产企业对地价的预期，为垄断供给的垄断产品形成垄断价格，并且不断把这种垄断价格推向新高。房地产行业的高利润，把本属于全民的财富转移到了开发商身上，从而造就了该行业中的许多富豪，一部"胡润制造"的"2004中国大陆百富榜"中，房地产业老板就占到45%，而消费者却不得不忍受高房价之苦。

 

    德隆自1997年以后再没有大规模和市场化进入房地产业。唐万新的说法是，房地产开发赚钱实在太简单，是一种单纯的赚钱游戏，德隆最大的使命是整合产业，房地产与德隆的使命不相吻合，没有进行整合的价值，因此德隆不做房地产开发。这说明，第一，唐万新在为自己辩解；第二，德隆总体战略思路是模糊不清的；第三，德隆战略缺乏缜密性研究。

 

    德隆近年投资中，鲜有涉及高科技项目。德隆决策层对高科技的理解是"暴利"行业，但太累，须年年求新求变，还要有规模。他们对目前上市公司中铺天盖地的"高科技"概念不以为然，认为中国脆弱的研发能力很难形成真正的高科技，高科技不是天上飘的东西，更不是哲学概念，而是与传统产业相辅相成，比如纳米，最终要和食品、机械或服装等等相结合，关键是要靠核心技术和持续创新能力熔融到市场。

 

    仔细研读德隆的一系列战略定位，不是为企业制定的，而更多像政府的目标。我们尊重、赞赏任何一家有理想、有抱负的的企业，但其愿景目标、战略体系必须建立在经过认真思考、严密论证的基础之上，而非空中楼阁。德隆的战略恰恰是打上了太多唐万新的性格烙印：凭兴趣做事，做最精彩、最有意思的事。因此，德隆战略的随意和缺乏缜密思考也就不可避免了。

 

 

    德隆之死在于盲目地整合中国传统产业。所谓的中国传统产业，其发展水平相当原始，在某种意义上可能还不具备产业整合价值，可是德隆却要拔苗助长。更深层次的问题还有，中国传统产业的整合是不是一个企业就可以主导的。

 

    德隆致力于整合中国的传统产业，特别是传统制造业，始于 "达园会议"，其确立了德隆由"做项目"转向"做产业"，致力于通过产业整合的手段改善产业结构，增强产业竞争力以获取长期的利益回报和企业的可持续发展。德隆意图"以短时间打造世界级企业集团，在竞争力优势快速凸显的基础上挑战、重组全球产业分工体系，使中国能真正成为世界重要的制造业基地，从而推动中国工业化的跨越式发展".但是，中国制造业的现状如何？与发达国家相比有多大差距？德隆的"传统产业整合"以及重组全球产业分工体系的蓝图具有多少可行性？德隆自身条件具备吗？

 

    据《世界经济黄皮书》等资料统计，与发达国家相比，我国传统制造业总体上落后20年。其中几组数据发人深省：我国机械工业主导产品达到20世纪90年代国际水平的约占30%，达到80年代国际水平的约占40%，达到60-70年代国际水平的约占30%；我国大中型企业生产的2000多种主导产品的平均生命周期为10.5年，是美国机械工业产品平均生命周期的3.5倍；1995年，美国制造业的新产品贡献率已达到国内生产总值的52%，而我国1997年仅为5.9%；美国、日本、欧洲等发达国家工业企业的专业化水平为75%-95%，而我国仅为15%-30%；按市场份额计算的机械工业市场集中化指数，美国为58.4%，日本为53.4%，我国仅为7.5%. 2004年中国制造业产值为2.68万亿美元，居世界第5位，占全球GDP的4.8%，而美国为10.3%，日本为18.5%.中国制造业是世界制造生产链中的重要一环，但中国只是一个"车间"，还远未成为"世界工厂".另外，从技术进步和技术创新能力来看，我们与发达国家的差距更为明显。有专家指出，同跨国公司相比，中国企业技术创新能力显得十分单薄。从行业分析可知，我国的轿车工业目前不具备独立开发新车型的能力，发动机的多气门技术、底盘中的自动变速箱、电子仪表、自动导航等基本是空白或处于起步阶段；电子行业中的大规模集成电路，目前发达国家电子元器件的片式化率高达70％，全世界平均水平也在40％，而我国片式化率不到10％。世界500强用于研究与开发的费用占全球研发费用的65％以上，平均每个企业的技术开发费用占其销售额的10％－20％。20年前，GE的研发中心就拥有1200名科学家、工程师和技术专家，还雇用800多名各类科技人员，占用12栋大楼，每年投入15000个研究项目。80年代中期，GE每年投入的研发费用就高达100多亿美元（包括政府项目），占年销售额的10%以上。资料显示，GE1986年获得美国专利的发明达1014项，居美国及世界首位。而如今中国大中型工业企业的技术开发费用占产品销售收入的比重只有1.4％左右。技术上的差距比规模上的差距更可怕，没有独占性技术和技术创新能力的企业是很难在市场上生存壮大的，如果技术无法赶上世界水平，中国企业追赶跨国公司只能是一个遥远的梦。

 

    同时，我们必须正视另一个现实，中国企业的总体运营管理尚处于比较初级的水平，我国企业的总体质量较低，特别是民营企业，这是由我国目前的经济社会环境所决定的。事实上，研究任何国家的企业发展水平，都不可能超越当时社会经济形态的历史背景。倘若从上世纪80年代中旬算起，中国的经济改革毕竟只有25年的历史，真正提出并建立社会主义市场经济体系也仅仅13年。期望在这样短的历史瞬间跨越发达国际数百年资本发展史，并向在完善的市场经济条件下具有上百年历史的跨国公司发起冲击，明显带有浪漫色彩的想法。

 

    德隆所整合的多为传统制造业，这些行业投资大，见效慢，竞争惨烈，回收周期长，利润薄。如果没有相应期限的融资、成本理念和精细化管理做支撑，资金链很容易出问题，整合效果肯定不够理想。

 

    恰恰是，德隆自有资本短缺、融资成本高昂、人才匮乏，更为致命的是管理粗放和监控缺失，这些自身条件与德隆倡导的整合传统产业是极不匹配的，整合传统制造业只是一种理想化的冲动和奢望，这也注定了德隆的溃败。

 

 

    德隆的总体战略定位与中国市场发育程度、金融体制、商业思维模式以及政策法律等外部环境尚不足以支持，此为与环境不适宜！实质上是对所谓的国际化、跨国战略理念推崇，表现出德隆的不成熟，最终却迷失了自己，迷失了总体战略，迷乱了动态的总体战略决策管理，这是德隆败因的战略缺陷！

 

    外部环境的变化和持续扩张，使德隆缺乏对总体战略渐进清晰的逻辑梳理！ 德隆2003年后提出了"打造产融结合的金融控股公司"、"终端网络的服务商"的公司战略，可以隐约看出GE对德隆管理团队的深刻影响。GE的"数一数二"战略、多元化产业模式、扩张战略、国际化战略等等，都可以在德隆的历程中寻到蹒跚学步的痕迹。可以说德隆学有GE其形，却无其神！GE赖以成功的是制度和文化，而这两者在韦尔奇担任CEO之前就已经在GE成形。GE对金融业的投资，从消费信贷、融资租赁到人寿保险机构，无一例外地为了投资获利，而不是为GE的实体产业部分构建融资平台，只是分属GE集团的两类不同产业，共同构成GE多元化经营的不同部分。这样一来，就切断了金融和实业在同一控制权下的关联交易，降低由此产生的金融风险。

 

    而德隆在实际运作过程全部都是围绕着"融资——并购新的强大融资平台（增发、担保、抵押、质押、信用）——再融资进行更大的并购（产业整合）"的模式螺旋式进行的，致使德隆过于倚重金融一翼的发展。德隆这种模式又有点类似于国外某些产业基金的做法，但国际产业基金之所以可以大举并购，核心因素在于它们获得的融资都为长期资金，不注重短期回报，因此能够与产业回收周期想匹配，德隆却无法获得这样的融资手段，只能是依靠大量短期融资拼凑，拆东墙补西墙，其中风险不言而喻。

 

    回顾德隆的整个战略历程，我们猛然发现唐万新梦想是通过产业整合和产融结合，形成垄断资源和垄断市场，把德隆引向"行业寡头、品牌寡头、金融寡头"之路，重温19世纪末、20世纪初的美国的"摩根时代".唐万新的"份额投资"表达同样的涵义：通过国内外并购、托管、委托加工等形式对上市公司所处产业进行全面整合，形成规模化、垄断性经营。

 

    唐的寡头梦想分三个等级，第一个等级：在整个国际市场形成行业垄断，如机电、番茄酱等产业；第二个等级：在全国建立寡头地位，如种业等农资品牌；第三个等级：在一定的区域市场形成垄断地位，如新疆水泥和金融产品等。

 

    然而，唐万新太过理想化民族情结及"唐吉柯德"大战风车的豪迈气概，却忽略了其所处的时代、企业自身条件与"摩根时代"有太多的不同，首先，在一个世纪前，摩根所处的时代正面临美国建国以来最至关重要的重大变革：从一个以农牧业为主的社会逐渐转变成为一个现代化的工业国家。在这个孕育着巨大的商业机会，同时也制造了前所未有的混乱的时期，美国的制度与结构并不健全，在当时摩根作为世界上最具实力的银行家还承担了更多的社会责任：在美国没有中央银行的时候，摩根担当着美国资本市场监管员的角色，解决了大大小小的经济危机，对维护美国市场的稳定发挥了超乎寻常的巨大作用。而现阶段的中国虽然充满了机遇，但今天企业生存所面临的社会环境已决非"摩根时代"能够同日而语的，而且今天企业生存所需要的复杂局面已远非摩根时代能够望其项背的。

 

    其次，摩根本身就拥有财团家族的背景，并能够从欧洲筹集源源不断的资金，抓住机遇对即将破产的铁路、钢铁等当时影响国计民生的行业进行整合重组，通过资本的手段进行行业整合，减少过度的市场竞争，使其重新焕发生机。而反观德隆，除缺乏足够的金融家的背景，其掌控资本能力、筹资能力与摩根相比相差甚远。而且现时的中国金融领域是计划经济色彩最浓的领域，作为民营企业很难从中获得足够的资金来支撑行业整合式的快速发展。德隆在缺乏足够资金的情况下，为求快速发展却使用一些具有原罪色彩的中国特色手段，德隆总是希望借助杂技式的方法来筹措资金，玩着拆东墙补西墙的游戏，大量的资金被调配于庞大体系中。

 

    再者，摩根聚集了大量有能力的合伙人和职业经理人来与他共同创建了由多家大公司及金融机构组成的摩根帝国。而德隆却出现了有能力并购没能力整合的局面，因为其缺乏相应的人力储备，文化底蕴、管理、技术、品牌等企业经营所必须的条件。最后，摩根能支配整个国家的财富力量给当时的美国带来了巨大的恐惧，这也直接导致了他去世后美国反托拉斯法的制定及执行。从此少数银行家可以掌控着重工业和大公司，既是这个行业的运动员，也是裁判的时代宣告终结，再也不会有任何一个金融家能象摩根一样发挥重要的作用了。

 

    唐万新的梦想，让人不由想起公元前3世纪陈胜、吴广起义时所说的"燕雀焉知鸿鹄之志"，而最后，唐万新却迷失在自己的伟大战略构想中。

 

    总体战略的幻梦导致德隆一夜间轰然崩塌。在充满诸多不确定因素的环境下，企业如何通过战略管理来保持生存与发展，如何在全球化扩张中实现持续平滑的增长？这一课题将长久的摆在我们每一位企业家面前。

 

    解构德隆必须深入剖析唐万新，探究唐万新的个性和特质是一个痛楚而艰辛的过程。我们走访了56位唐万新的同事、同学和商界朋友，均对其个人品性和做人风格给予了高度的评价，做人成功、做企业失败，对其现状极其痛心和惋惜。唐万新究竟是什么人？他真是志存高远、具有超级思维的人，还是深不可测，无法触及其心灵，或本身就是周星驰式的"无厘头"？做事、说话随意无中心，没有明确的目的，不过是凡夫俗子罢了。唐万新确有超凡之处，但他毕竟是这个时代的产物，其性格、个性和所作所为决定了唐的命运。

 

    唐万新悟性高，商业感觉好，豪爽、大气、决断，是德隆第一创始人、灵魂人物。唐万新是个复杂的多面体，做事坚韧如一，生活简朴，但是待人处事又精明世故。

 

    唐万新喜欢精彩，只有足够精彩的故事才能够体现唐万新。

 

    毗邻上海世纪大道，浦东新区源深路1155号，价值5.8亿元的"德隆大厦"矗立在此，铝蜂窝板和银色玻璃的流线型外表在阳光下熠熠生辉。当我们站在楼外4柱硅化木旁时，想起唐万新说过的一句话，"这幢大楼的构造既不方正，又非圆体，更不对称".唐万新的行事做人和德隆18年来的运营都很像这座德隆大厦，具备超凡的智慧、激情和想象力，但更像是魔鬼与天使的结合体：既传统又叛逆、既坦率又狡黠，喜欢独立思考，蔑视主流的价值观和法则，厌恶循规蹈矩，但又被传统所桎梏，是一个充满冲突和矛盾的搏击手。

 

    唐万新承袭了成吉思汗的骠悍，在资本的巨大魔力下，挥洒着战无不胜的幻觉：扩张、扩张、扩张；前进、前进、前进。水能载舟，亦能覆舟。唐万新在中国股市操盘手的心目中是"千年难遇的奇才"，但正是他的性格却吞噬了自己。

 

    毫不夸张的说，德隆的核心理念和经营模式熔融太多唐万新的性格和特质。没有唐万新，就没有德隆，德隆是唐万新的"帝国".因为唐万新，德隆壮大而顶天立地；因为唐万新，德隆又迅速倒塌而衰败。

 

    唐万新是德隆的灵魂和舵手，驾驶着"帝国航母"巡行在政策和法律法规的边缘上！

 

    "唐万新个性化冲突"，构成德隆第四层败因。

 

 

    发掘唐万新的个性特征必须从其生长的时代和地域入手。

 

    在中国上世纪六十年代出生的那批人是极度矛盾的。因为他们生在现代中国变动最快的年代，这个年代刚好横过他们的整个成长阶段。生在新社会长在红旗下，所以他们相信善良的价值，并且这几乎成了他们在各个时期安身立命去除不尽的底色。从六十年代、七十年代、八十年代再到九十年代，刚好是他们的童年、少年、青年、成年，他们在成长过程中所一点点改换、一点点建立的价值观，又在这成长过程中随时地一点点地蚀落。所以他们在这里，又不在这里，相信着什么，同时又不信着什么。在思考和抒情中，他们会一边建立，一边拆除，既保有对价值的认定对高尚的敬仰，又对这种认定和敬仰保持距离，既肯定自己，又打趣自己；既贬损自己，又赞美自己。这几乎成了他表达意见的一种方式。通常的情况是，他们认可每一个价值，同时承认每一个的局限。

 

    1964年出生的唐万新刚刚赶上"十年文革"，特有的知识分子家庭氛围，使其身上有着抹不去理想而浪漫的情怀。20世纪80年代是唐万新的青年时代，也是中国思想冲突最快的年代，在成长中所接受的两面教育，书本上的科学知识和现实中的传统文化，还有改革开放吹来的西方文化，一个矛盾体缠绕着唐万新。

 

    他们相信得很深沉，怀疑得也很深沉。这既不同于一个有信仰的人，也绝然与怀疑论者相异。在崇高的事物面前，他们是非常深切和动感情的，不会像他的后辈那样浑不在意；在新的事物面前，他们有探究的欲望，也不会像他们的前辈那样一味地排斥。他们有历史使命感，他们有理想信念，区别于最新一代之轻；他们崇尚精神境界，但又不否认世俗玩味，这又跟老中一辈判然有别。

 

    这代人在他们成长过程中就不断接受一个价值，又不断看到一个个价值的流失，所以他们始终没获得一个稳固的、核心性的东西。他们几乎一下子无法表达了，刚要开口，他们内心中的矛盾已将要说的内容抵消一空。因为无法自表，他们是甘于朦胧的，或者说，朦胧是他们面对世界的一种方式，一种立场。他们对已逝的东西脉脉含情，对现实的东西保持距离，对自我倾情，对未来忧心，这几乎成了一种习惯。唐万新就是他们中的一员。

 

    唐万新始终有一个梦想和对实现人生价值的渴望。当"理论物理学家"的梦想破灭后，激情丝毫未有褪色，相反在吸收新知识面前，唐万新的探索欲望愈加强烈，超过同时期的青年。对企业管理书籍的通读，特别是对金融的探索和实践，唐万新常常置企业不顾，而游走在华尔街上，仍然是一个痴心的探索者，这是理性科学的一面。但他又是凭兴趣推进信念，经营企业如同游戏一般的人。

 

    从地域分析，俗话说，一方水土养一方人，一个人性格的形成，总会受到生他养他之地的影响。唐万新出生于新疆乌鲁木齐，祖籍重庆万州，5岁-10岁由万州祖父母抚养，可以说，唐万新性格特征是由新疆人和重庆万州人的特点聚合而成。天才的悲剧，多来自于天性的敏感与天生的个性无羁，以及对真理、对智慧超常的人性渴求。

 

    新疆偏隅西域，幅原辽阔，受草原文化影响极深，融资源富集、内陆干旱性、沿边性、多民族和移民聚居性为一体。在这种环境中，从一个侧面分析，新疆人热情、宽广、深邃、博大、包容和冷静，即"烤羊肉的热情、拉条子的宽广、过油肉的深邃、揪片子的博大、烤包子的包容和凉粉的冷静"；另一方面，新疆人的思维方式较为散漫、凭兴趣做事，对待事物的态度往往是大而化之而不着边际，其性格特质是好高鹜远——好面子而不重实际。

 

    重庆万州既是一个被大山阻隔、耕地稀少的山区，又是一个通江达海、万舟云集的商埠，我们似乎看到上身赤裸逆水拉船的纤夫，铸就万州人坚毅、刚强、勤劳、勇敢、能吃苦的性格和不怕困难、胆大的精神。另一侧面，万州人具有浮躁、好大喜功、讲大话、爱面子的特征。

 

    新疆人和万州人的性格特点在唐万新身上得到充分凸现。

 

    当唐万新从国外回来大义凛然地说，"我早已做好进去的准备，10年后我仍是一条好汉。"这不禁使人想起万州籍的另一悲剧性人物——20世纪80年代的风云人物南德集团总裁牟其中联系在一起，牟也是万州人，他几年前在法庭上的表现颇有戏剧性，一出庭即学伟人的派头向观众席招手致意，那意思分明说，无论结果如何，我都是一条好汉，都是焦点人物，都与众不同。

 

    与牟相比，唐处事低调，但内心的狂野与牟不差毫分，这可从他以狩猎为消遣方式得到印证。不可否认，牟其中、唐万新都是中国改革开放大潮中的佼佼者，某个时段独领风骚的风云人物。但细究起来，他们身上的特点都与其生存环境有着脱不掉的联系。

 

    唐万新在事业成功后，喜谈战略，而且是国际战略，这种大而不当的理论，与新疆人"谝传子"、万州人喝茶"摆龙门阵"异曲同工。新疆人和万州人做事粗放、浮躁，虽然有大理想，想做大事，但没有做大事的文化积淀，没有把某一件小事做精做好的累积，所以很容易把事情做成空中楼阁。

 

    新疆、万州的地理区位决定了它们的经济文化状况，历史上从来不是中心，但凭借丝绸之路和长江之利，看到了外部的花花世界。一旦被繁华都市的风尚淫浸，或被商人大进大出的手法吸引，就会倾刻间发酵起来。东南沿海地区商品经济发育较早，在这种工商业较为发达的地域文化的熏陶下，人们就会形成踏实、敬业、精细的品质。

 

 

    唐万新以一种非常态的社会运动作为价值框架和办企业的初衷，常常潜含着对常态历史生活价值的排拒和反叛！

 

    唐万新的爱好：打台球、抽半支烟、喝伊力特牌烈性酒、喜好新疆饭、打猎、研究华尔街的金融投行、读管理书籍、考古，这些爱好无不充斥着传统与现代，正统与反叛的特征！

 

    唐万新的生活形象："八字胡"、不修边幅、不爱穿西装、不爱打领带、不爱照相，崇尚实在，不近女色，厌恶繁文缛节、形式主义，珍惜自己的名誉胜过生命，过着朴素、从简的生活，又是一个玩家的心态！当别人提出其八字胡有损形象时，他回应道："新疆人，不留胡子，不是男人".而这些恰恰是形成于16世纪上半叶，兴于美国的清教徒精神！清教徒是创业精神的代言人，崇尚商业和工业活动，在商业中诚实守信、珍视信誉！

 

    "只要勤奋，肯去求知、肯去创新，对自己节俭、对别人慷慨、对朋友讲义气，再加上自己的努力，迟早会有所成就，生活无忧。"这是华人首富李嘉诚对成功的体会、理解和概括。对比之，唐万新从某种程度上已经超越了这些，又为什么失败？或许就远见、洞察力、技巧、捕捉机会能力，唐万新与李嘉诚的对比毫无意义，而真正有价值的东西——商业哲学——却是唐万新难能做到的，例如对社会的回报方面，唐万新就比李嘉诚相去甚远！

 

    唐万新的性格：热情、满怀梦想、敏锐好奇、外刚内柔、善走捷径、强势独断、善施计谋、胆大、野性、匪气实足、江湖义气、不计后果、情笃宜重、宿命心理、悲情难抑、叛逆、重家族概念、孝道、建新履旧；凭兴趣做事、民族情结，抵御跨国公司的理念等等。

 

    唐万新的兴趣游移不定，从少时到创业，一直凭兴趣做事业，不断的运作（玩）新项目、新企业！

 

    唐万新的危机意识、报国情结、孝道、处事低调等，与华为的任正非极其相似，不同的是任正非常常文出惊人，《北国之春》、《华为的冬天》等系列文章，都显示了任正非强烈的危机意识和产业报国之理念！华为创业数年来，也与德隆初始类似常常低调于媒体，知之甚少，一旦揭开，却令企业知名度如日中天！

 

    唐万新的处事低调是出名的。他有个"三不"原则，即不接受采访、不参加公开活动、不任意拍照，这"三不"原则为唐万新平添了几份神秘的色彩。

 

    唐万新的超级人格魅力则是其吸引凝聚团队精英的无二法宝。朱家刚，向宏都是折服于其的"人臣".前者曾任德隆国际欧洲区总裁，前罗兰贝格中国区首席代表，多年生活在国外，1999年加入德隆，在与唐万新接触短短的两年中，迅速的学会了标准的新疆河南话，被引为趣谈；后者向宏，光彩集团主席，曾任德隆国际董事局执行主席，此人最大的特点是可以在很短的时间内迅速掌握对手的内心思想，从而处于主动地位。而遇见唐万新后，其常说的一句话是：老唐，你的磁场太强了，每次搞的我的磁场都没了，所以还是让我先说。当向宏高谈阔论地谈了他的观点之后，唐万新却仅用寥寥数语就将其说服。

 

    德隆的许多高管也有同样的感触。当与唐万新汇报工作时，头脑发晕、思路被唐左右，当初的想法烟消云散，没有主张了。

 

    "我一直在为自己寻找一个大的舞台，这时我遇到了唐万新".曾任友联战略金融产品部总经理王世渝对唐万新是这样评价的："唐万新既是粗俗的武将，也是文雅的绅士；他既刚烈，也柔弱；既粗犷，也细腻。他是个非常有人格魅力的人，不管显赫，还是潦倒"."德隆旗下若干银行、保险、租赁、证券、信托、金融等机构，以及唐万新的器重，给了我辽阔的平台任由我舞蹈。我的视野变得豁然开朗，思考的不再是简单的交易行为，而是金融混业结构设计".唐万新出众的想象力、罕见的魄力、超乎寻常的意志以及令人印象深刻的学习能力和领悟能力无不称道！著名的和君四杰"王明夫、包拯、彭剑锋、李肃"与唐万新的一次管理论道，也只是平手，足见唐万新的学习能力！对产业转移理论和华尔街金融证券理论领悟能力极强！

 

    身高不足1.68米的唐万新，长着一张极赋灵气的脸，是一个坚韧不拔的人物。这种秉赋，暗合中国历史上反复出现的枭雄之辈。枭雄者，乱世英雄也。虽与治世的社会规范多有不合，但却总能代表转型时期的某种社会潮流。政治更迭如此，经济转型亦复如此，这是中国专制文化的必然宿命。德隆这些因领导人个人而生的特殊性格，在后期的德隆身上仍然依稀可辨。

 

    在经历了十年风云跌宕、险象环生的传奇经历之后，今日的德隆早已不复是从前的德隆，领导人个人的个性和良好直觉已经变成了德隆——作为一个整体，对时代的一种思想自觉。它终于在这个改革的时代与改革的文化水乳交融、浑然一体。如果说德隆刚刚出道时，还带着原始但非常质朴的英雄主义的话，那么后期的德隆则在英雄主义之外，武装了更多的智慧，处处透着对时代潜规则的透彻理解，处处透着不易察觉的大聪明。

 

 

    唐万新太重情谊，父子之情、母子之情、兄弟之情、姐弟之情、夫妻之情、同学之情、朋友之情……无论哪一种都弥足珍贵。从某种程度上说，德隆之败在于唐万新滥情。

 

    他是有名的孝子。1990年，时任乌鲁木齐规划设计院总工程师的父亲突然去世，唐万新悲痛欲绝，几乎中断工作20余天料理家父后事。2003年7月其母病故，前后有2个月工作不在状态。

 

    2003年春天，唐万新为抢救病危的二哥唐万平，向医院开出200万元支票预支，可见对兄弟情之重。

 

    德隆6位创始人中，张万军、叶磊、刘勇和周凡4位其实是唐万新的初中同学，而张业光（广西人）是唐万新的大学同学，唐的几封信力邀张一起创业，张业光辞职从上海来到新疆。唐万新对同学之情非常珍惜。

 

    1988年，新疆交通报摄影记者凌愉在"朋友"公司印了一盒名片，由于质量问题，去找唐万新，恰好唐万新正在睡觉，立刻起来道歉，马上安排重印，不打不成交。9年后唐万新还记得这件事，在乌鲁木齐特邀请这位朋友到城市大酒店一叙，当得知凌愉准备出书却缺钱时，便当场资助3万元，使书得以出版发行。唐万新对朋友的敬重，联想到当初唐万新成立的第一家公司取名"朋友"绝非是偶然的，他对朋友总是有求必应。

 

    友联——朋"友"、"联"盟这个名称也涵盖了唐万新个性上的特点，特别看重友情。即便德隆的核心人员损公肥私，唐万新仍是以友情待之，工资照发、职位照在，只不过被边缘化而已！

 

    2003年10月德隆忍痛放弃汇源果汁，实际起因于汇源总经理朱新礼不愿意为德隆的红色产业提供汇源果汁的通道，如此，汇源对德隆失去了战略意义。要么换掉朱新礼，要么德隆撤退，唐万新最后决定退出。在他看来，如果撤换朱新礼，一是情感仁慈、不忍心，二是外界会认为德隆的手法变了。

 

    唐万新重情色彩，均反映在其公司治理与决策中，特别是所倡导的企业家精菁俱乐部管理模式，使得德隆决策陷入了严重的路径依赖。

 

    正是滥情，德隆之死与其说是金融和实业失控，不如说是唐万新的权威受到极大的挑战，导致德隆各诸侯私欲极度膨胀。在后期，唐万新失去了对德隆系企业，尤其是金融企业的掌控力。感情的洪水冲毁的是理智大堤，一个企业领袖失去理智，企业必败无疑。

 

    唐万里主要的工作是与政府和媒体打交道。唐万平负责实业，唐万川掌管财务。德隆的灵魂人物就是排行最小的唐万新，核心是唐万新和老三唐万川。有人曾经这样概括这四兄弟：唐万里"面善心善"；唐万平"面恶心善"；唐万川"面善心恶"，而唐万新则是"面恶心恶".但言唐万新的"心恶"，主要是指其在商业方面不易对付，善走捷径和善施权谋、计谋和谋略，商业天分在四兄弟中最为出色。

 

    1992年，德隆开始涉足资本市场。唐万新认为，德隆通过买卖股票，尤其是购买原始股就可以使公司迅速成长壮大。从此，游跎于股市的德隆公司，组建了自己的炒股队伍，在中国还不太成熟的股票市场上，开掘了企业进军资本市场的路径。

 

    1996年初，唐万新敏锐地洞察到中国企业购并和资产重组改革的先机。他认为，通过购并重组一批国有企业，可以使德隆迅速做大做强。到1997年，"新疆德隆"已成功地控股了屯河投资、湘火炬和合金投资。

 

    1998年，唐万新更加注重管理提升的作用，先后邀请国际一流的管理咨询机构为德隆组织结构设计和运营管理重建，确认资本运作导向型模式，通过资本市场整合传统产业，创造中国传统产业新价值，他认为请外脑可以解决德隆自身的管理问题。

 

    1999年，德隆业务急剧扩张，高端人才匮乏，唐万新认为引入国际一流的职业经理人，就可以解决德隆人才短缺的问题。

 

    2001年，德隆资金链条紧绷，唐万新着手组建金融控股公司，开始产业和金融混业经营的尝试，他认为购并一批金融机构，尤其是商业银行，就可以解决德隆融资难的问题。

 

    《孙子兵法》曰：凡战者，以正合，以奇胜。而德隆无疑善出奇招、善走捷径和善施计谋、谋略，但是，奇招频出甚至不理规则，却没有将自己的支撑业务做强做大。

 

    管理学家吉姆。柯林斯在《从优秀到卓越》一书中讲了一个道理：为什么看起来很笨的刺猬能够战胜狐狸，只因为刺猬专心于一种能力的培养，而狐狸之所以不能胜利则源于它太聪明，只想通过"计谋"获得胜利。中国人就个体而言是公认为全球智商最高的人种之一，在奥林匹克数学或物理竞赛上，中国少年常常是冠军的当然人选。但与此相对应的是中国却有"富不过三代"的说法。中国的企业家也常常讥笑国外一些大公司做事的"迂笨"，聪明的中国企业家大多是"狐狸型"的。为什么我们会看到一种特殊的现象：在所谓的高技术领域，如计算机、手机或家电中，中国都有不少优秀的公司，而在饮料、日用品以及洗涤用品等消费品中，却几乎被跨国公司的品牌占据？这种现象非常值得我们深思，这似乎寓示着不少中国公司的竞争力还是体现在"高科技产品"中外在的技术引进或制造的低成本上，一旦我们要去对没有多大技术含量的消费品创造"附加价值"，则大多是束手无策。这就是为什么聪明的中国企业家会在没有什么核心技术的消费品产业上输给"迂笨"的西方企业家的原因，因为我们喜欢各种 "权谋"、"计谋"的胜利，而不喜欢通过坚守做事"逻辑"而获得的胜利。

 

    "整合"是唐万新说的最多的一句话。唐万新始终有一个走捷径、施计谋的理念支配着他。德隆和唐万新超越自己的承受能力和资源条件、环境去出奇招，结果是一步错，步步错，导致恶性循环，最终走上不归之途。

 

 

    唐万新是个既自信、不惧困难又宿命、自卑矛盾体的人，构成其一大特点。

 

    2004年5月是德隆最危机的时刻。唐万新在上海一别墅内召开了一次沉重会议。唐万新回顾了德隆的成长史，从赢利60多万到亏损180万元；再到赢利2000万，然后又亏损4000-5000万元；而后又赢利2亿元，再次亏损4-5亿元；从亏损4-5亿元，到赢利40-50亿元；从赢利40-50亿元，又亏损到今天的100-200亿元，我们一定能东山再起！

 

    在北京中苑宾馆监视居住期间，唐万新向央行汇报时，仍然不改"指点江山"的作风：介绍其高管人员时，唐万新经常用到的词是，"这是我金新信托的某某"、"这是我德恒证券的某某"……

 

    即使唐万新被关押在武汉看守所，依然乐观而自信，每天学外语，还报考了北京大学考古专业，进行函授教育！

 

    大约1992年，新疆某一电视台有人曾为唐万新算了一卦，预言唐万新40岁将一贫如洗……，唐万新当时把它作为笑料四处宣扬。但随着德隆危机的加剧，唐万新背上了沉重的心理和思想包袱，牵肠挂肚，提心吊胆，始终挥之不去。今年4月14日，德隆系股票开始崩盘，唐万新刚过40岁零10天，是宿命论？

 

    回想起来，这个阴影影响着唐万新，他老是在心里想"我四十岁就毁于一旦了吗" ？最终唐万新没有迈过这道坎，这种宿命的心理禁锢了唐万新的成长和德隆的发展，成为唐万新的"长城问题".是宿命论，是偶然，还是自我禁锢？

 

    "40岁就正式退休到欧洲打猎"，是唐万新4年前的一个理想。"能退得了吗？"我们疑问。"为什么不能？"坐在席间对面的他反问。语态认真、语气平静。今天，他也许真的就 "退休"了。

 

    上海德隆大厦院中竖着四根年代久远的硅化木，它们是受唐万新之命从新疆运来。硅化木原为一根却被截成4节，是象征唐氏四兄弟在德隆的地位，还是用来化凶避邪？唐万新在新疆乌鲁木齐的第一个全球通手机号1390991××64，上海的全球通手机号1391632××44、办公室内线1044、办公室电话号码384××444，据说唐万新的阿拉伯数字"4"字写的最好，也有人说"4"是唐的幸运数！

 

    虽然从2001年开始，德隆采取了一系列动作，包括在资本市场、委托理财和产业整合方面上，都可以说是一场豪赌，丧失了一个企业和企业家应有的理性，悲情也就必然发生，不可避免，即便是设置了所谓的"防火墙"都已无法预防和拯救。

 

    唐万新是令人尊敬和同情的，不仅是他没有背景，而且因为他的直率、热情、创新与直面困难和敢于承担责任的勇气。

 

    唐万新人格魅力极强，其天才思想与不凡谈吐折服了不少与其接触过的精英人士。这不禁使我们想起李清照的诗句："生当作人杰，死亦为鬼雄，至今思项羽，不肯过江东".唐万新的德隆命题，曾是中国资本市场的一面镜子，如今又是中国民营企业的另一面镜子开始真正显形。他将说些什么，他会说些什么，他还是拒绝说些什么？

 

    与其他优秀企业家相同的是，唐万新有理想、有激情、有胆识、有洞察、有创新，是一个带有英雄色彩的人物。历史是必然的，但形成历史的因素往往是偶然的。与某些企业家不同的是，唐万新虽两度出境，但终没有选择出逃隐匿，没有用惯有的方式保护自己，他相信自己也许能拯救德隆，他相信德隆不是往日余花落残凌。

 

 

    领袖必须具备三种素质，一是对事业炽烈的热情，二是有某着精神和理想的支配，三是具有超级的判断力和洞察力。只有这种情、意、知平衡地结合在一起的人才有资格做领袖。领袖人物拥有一种明亮而刺眼的光辉，一种不再对别人察言观色的从容，一种无须声张的厚实，一种并不陡峭的高度。

 

    毫无疑问，唐万新更多扮演着领袖的角色，一位卓越的领袖，不像企业家，更不是商人。不把赚钱放在第一位，对做房地产赚钱的简单游戏不屑一顾。能够控制1200亿元和200余家企业，但负债累累，亏损无度。

 

    唐万新以领袖的高于企业家的功利人生的姿态，凭内心的兴趣和永不衰减、永无止境的梦想，伴随德隆生覆！

 

    1997年年底，德隆一下控股了3家上市公司，与众不同的"大战略"布局业已形成，管理区域之广，业务分布离散。唐万新不仅准备大干一场，还要成就他的宏伟霸业。这种雄心壮志已经远远超出商人的现实逐利，变成一展英雄抱负，探索中国资本市场史无前例的冒险之旅。

 

    在多种场合，我们经常听到对唐万新的评语"儿子娃娃，很会来事"，这是新疆人对自己敬佩的人最好的一种表达方式。一个男人可以轻易的让一个女人去欣赏他，但要让一个男人真正去尊敬另一个男人，这种高度非常人所能达到的，更何况是一群，然而唐万新做到了！

 

    通过"搞定"他拥有的200余家的企业首领，是唐万新领导方式的一大特点。德隆系主要企业的负责人均是唐万新的兄弟、朋友和"哥们".即使唐万新被批捕和即将入狱，德隆的大部分旧部依然在等待，"万新出来，我们还要跟随他".唐万新具有天生的指挥欲望和号召力。一个真实的故事是，一次唐万新率德隆核心团队赴新疆塔城度假去小溪中捕鱼。这种抓捕游戏需要相当的默契，所以当大家拿着棒子分头围堵游鱼时，唐万新便在岸上跳着脚大叫着指挥。突然，唐万新内急钻进河沟边的树丛里，可大伙仍能听到他隔着灌木不断发出的指令。

 

    而在另一片"狩猎场"，唐万新更是斗志昂扬——唐万新曾乐观地说："对于企业家来说，你能筹集到钱，又有很大的市场，对手还不强，这不是非常好的机会是什么"？

 

    唐万新在新疆裕民靠近哈萨克斯坦边境修建一座三星级酒店——德隆山庄（独拉台山庄），当有重大谈判或心情特别好或特别坏的时候，他都有可能来到这里。旁边坡地上是大片的玉米地，后半夜的时候野猪会来偷食玉米，开着丰田越野车打野猪，是除了钓鱼外唐万新另一大娱乐爱好。

 

    这些都折射出唐万新领袖气质、指挥力，唐万新的一个又一个梦想，深为众人崇仰，将德隆组装成一种巨型军团，每一个员工要有大事业的追求、大舞台的胸怀，要以前瞻性和战略性的眼光考虑问题，设想自己是个战略家。在大舰队的体制下，强调领军人物，更加注重"个人魅力"，能够运用自己的思维，发挥自己的创造性，所有的无不体现着唐万新的领袖风范和战略指挥思想！

 

 

    一个青年人曾在内心深处把自己想象为能够扭转乾坤、重整世界、将自我之力磅礴于宇宙的天之骄子，只是在不同的时代这种情绪会附着在不同的理想形式中。唐万新是一个理想主义和浪漫主义者，而理想主义者的特征既是个人性的，是以自我的理想衡量和把握世界，而不是自我被时代束缚。唐万新的激情与对理想的苦苦幢憬使他不甘徘徊于地狱——现实！

 

    德隆犹如唐万新理想与激情的双人舞！

 

    1983年，唐万新少时物理科学家的梦想，就充满多少激情，看得出是下过苦功、苦力、苦思，这些努力的积累，被教育部的一纸通知而改变！

 

    1986-1990年，在全国乡镇企业成长的同时，唐万新踏上商业旅程，在起初的数年内，研究老太太买冰棍用的"冰箱"、将军锁厂、软件开发、电脑公司等，无不充满着创新的冲动，尽管试图与市场对接，但都一个个失败！唐万新的骨子里仍然没有放弃梦想，一直试图实现梦想，商业经营的失败使其背上了沉重的资金包袱。

 

    1992年唐万新借道股票市场，1994年进入国债回购市场，这些仍然是一个新鲜事物，在他人看来，不具备增值价值的行业，唐万新却立即投入，大肆展开经营，并获得了原始积累资金！

 

    1995年，唐万新考察北美加拿大、美国，发现了中国传统产业的巨大投资价值的"梦想".于是就在1997年，北京达园会议上确立产业整合的理念，并迅速入主"老三股"，以其为平台进行产业整合。在整合金融、果汁等产业时，又面临极大的困难。中国的法制环境、企业家理念的现实状况，让唐万新的梦想一次次激荡，又一次次破灭！

 

    2001年，唐万新诞生了做金融控股公司的梦想，这是在产业整合上遇到大量资金投入的先天条件，特别是长线传统产业，资金投入巨大，面对国内的资本市场和金融工具缺乏的现实情况下，唐万新又一次的梦想是在中国的金融监管机制下，企图做金融控股公司，总想超越现实的唐万新再次游走法规的边缘，而没有清醒，或者清醒已经晚了。在唐万新的金融控股公司、终端投资理念的支配下，德隆的资金已经远远不能满足产业整合的需要，于是底下的融资暗流从新疆到上海，然后蔓延全国17个省市区！

 

    德隆历史上有两次重要的会议。一是1997年在北京召开的"达园会议"，会议确定德隆下一步战略将从"项目投资"转向"行业投资"，通过产业并购整合，"创造传统行业的新价值".二是2001年在杭州召开的"西湖会议"，会议主题讨论"老三股"是否继续采取护盘战略，唐万新倾向于撤退，由于德隆内部利益集团业已形成，许多高层和股东反对。最后会议通过了护盘战略，撤退战略未通过。当晚上唐万新哭得很伤心，他认为德隆没救了，就此终结。从2000年开始，德隆每月的护盘成本约在8000万元，一年为10个亿。从某种意义上说，是"老三股"拖垮了德隆。

 

    德隆危机爆发后，让调查德隆的警官惊讶的是，曾经统帅上千亿资金的唐万新，自己的个人帐户上几乎接近于零，住房和汽车均是按揭，以至于唐万新被批捕应诉请律师费用，都需德隆旧部筹措。

 

    当一切喧嚣、浮躁、痛苦、彷徨归于沉寂的时候，留给唐万新的却是一串长长的思考……当初，宋江为了诸位"梁山兄弟"有一个光明的前程而选择了向朝廷投诚招安，然而他面对的是一个昏庸、无道的朝廷，最终落了个被赐死的悲惨命运。而今，唐万新同样是为了亲人、朋友和同事而毅然选择回国接受法律的审判，与宋江不同的是，他生活在一个公平、公正、法制的社会，我们有理由相信法庭会给唐万新有一个公正的宣判。只是不知道若干年后，在唐万新重新获得自由的日子，面对曾经的旧部，面对与自己一道接受法律洗礼的战友，会是怎样的心情？是沉静、感叹、悲凉，或是其它……，我们不得而知。

 

    在成王败寇的逻辑下，我们往往会为成功者赋予他们所不具有的能力，尽管这可能是拜时运所赐，或许忘记了，那些失败者身上可能蕴涵了更加杰出的特质。

 

    唐万新绝非个体性的悲剧英雄，他是中国改革开放和计划经济向市场经济转轨进程中，投机性发展的民营企业家的代表；是中国资本市场建立和逐步开放过程中，民营企业融资突围和边缘违规的代表；更是 "个性化冲突模型"造成人生悲剧的代表！

 

    唐万新总想领先一步，打破陈矩，但他没有意识到，如果按规矩办，规则会反过来保护。

 

    唐的内心深处时常并不在法律制度之中。唐万新个性化冲突的诱惑远不止此，它以非常态的认识框架和价值框架所形成的思想和观念，时常超越现实，却在唐万新"构建"和"颠覆"德隆时，骨子里仍然无法完全抹去"个性化冲突模型"的重负，仍然有着一份对传统的崇高、理想、价值，这就是德隆在历史体验与现实解构之间的沉重意义！

 

    唐万新的强势性格使得德隆的群体意识单极化。

 

    唐万新更多的是看到了富有诱惑力的投资机会和产业整合的机遇，忽略了公司高速成长所带来的潜在风险。

 

    唐万新是一位领袖、英雄、理想主义者、幻想家、矛盾者。从他出道开始，承载的艰辛、苦难、痛楚和失败实在是太多太多。2002年冬天，唐万新在上海浴场泡澡时哭着对他身边人说，德隆有救吗，我能挺过去吗？外在的坚强与内心的脆弱伴随着他。

 

    这时候，唐万新是否在想，德隆的成功和失败有其必然的元素，同样有其偶然的元素，能靠自己调节和把握吗？

 

    综观德隆的发展史和唐万新的奋斗史，我们发现，在德隆的身上，烙上了唐万新个人太多的印迹。这样的印迹，从他22岁时便开始显现，弃学经商的他拼尽全力用了整整18年的时光，换来了曾经的德隆和现在的处境。

 

    唐万新在个性心灵争强中刻下或深或浅的印痕。一个强者的"永不言败"，从极端走向偏执狂，其所具备的雄才大略无疑是德隆扩张的动力引擎，但其"个人英雄行为"使德隆崩塌，悲叹"成也唐万新，败也唐万新".

 

    熵是系统微观状态数或热力学概率的量度，是指温度除以热量所得的商，表示热量转化为功的程度。熵的增加表示系统热量转变为功的可能性减少，即系统能量的品质变坏了。系统的熵越大，其微观状态数越多，分子运动愈混乱。

 

    德隆虽然很大，但严格的说，还不是真正意义上的现代企业，唐万新个性化冲突、公司治理缺失和企业文化熵变是德隆失败的根本原因——德隆败因的"冰山之底".

 

 

    德隆认为，应该用"德"——精神的力量来实现对人和公司的管理、领导与控制。"以德兴隆，德厚业兴"的思想内涵就融合在公司的名称里，德隆文化似乎处处在创造一种氛围，即大事业的追求、大舞台的胸怀、大舰队的体制、大家庭的感受。

 

    表7： 德隆企业文化核心内容理 念内 容企业愿景在战略投资行业成为龙头；3-5年内成为全球五百强企业之一；建立一个世界级的"企业菁英俱乐部"，汇集最多领袖级经营人才，成为连结中国与世界经济主流的桥梁。成为最具世界影响力的国际化战略投资公司。

 

    企业目标创造中国传统产业新价值企业哲学以德兴隆 德厚业兴企业价值观追求成功的热情 善用简单的力量 实事求是的态度 尊重文化的包容管理理念经营企业就是经营人产业整合行业研究-确定目标-形成产业经营平台-取得行业领先地位-成为国际一流企业企业宗旨以企业菁英俱乐部的方式，在全球范围内积极寻找合作伙伴，同行业领头企业、领头人站在一起，为一流的职业经理人搭建事业平台；融合不同文化、崇尚个性与创新；提倡团队合作、不为繁文缛节束缚的平等开放型的俱乐部式公司氛围网势以立，开风聚才，纵横捭阖，择人任势，是为商势。以古论今，德隆文化可谓"大气"之极，甚至超越了一个经济组织所能承受的责任范围，也由此埋下了失败的基因。

 

    首先，德隆文化始终强调对于不同类型的企业和不同国籍的管理者，必须秉持一种对不同文化、建议的包容态度。唐万新曾对媒体侃侃而谈："我们把德隆文化确定为俱乐部式的文化，在这里官不像官民不象民，并不一定要听命于领导人"."关于文化差异，我们这里有说东北话的，有说西北话的，有说中国话的，也有说美国话的，差异有多大！但这一步走过去以后队伍就带出来了，就可以甩开膀子干了".德隆创业至今，没有将文化冲突对企业的破坏性给予充分的重视，只是一贯坚持"英雄主义原则"，尊重每个企业和企业家自己的个性，甚至主张"谁加盟了德隆谁就是当然的企业英雄"，结果企业整体组织里长出了无数个独立的英雄主义王国，在激烈的文化冲突中不仅没有发挥各自的组织功能，反而依附于"母体"，成为千姿百态的利益驱动体。因此，"当德隆在众多不相关行业激进扩张的时候，其管理能力、产业整合能力、资源调度能力以及资金运用能力亦面临着极大的挑战，过度的扩张及不相关的多元化最终将给这些企业带来不能承受之重，以致其最终走向崩溃".唐万新最终没有等到文化整合成熟的那一天，或许历史上也没有人能做到。

 

    试图通过尊重与包容文化的差异，将被兼并企业和企业菁英统一到德隆总体目标上，只是德隆一厢情愿的奢望而已。可以说，德隆将企业价值观建立包容文化而非融合文化的基础上，违背了企业作为一个经济组织的自身发展规律，背离了企业在商业社会基本的生存法则。

 

    其次，德隆的企业愿景是超现实的。"国际战略投资公司"这种企业定位，目前在世界上尚未有过先例，包括世界500强也不敢在现阶段妄称成为具有世界影响力的战略投资公司。3-5年成为世界500强更是脱离中国实际的"空想主义"，中国企业的管理水平与世界500强的差距不是一个文化尚未成熟、管理粗放的德隆可以用3-5年可以消除的，这只是梦想而已。德隆一度宣称"德隆是做产业的，不是做企业的"，"汇集最多领袖级经营人才，成为连结中国与世界经济主流的桥梁"，这样的愿景已经超越了作为企业的责任范围。

 

    企业愿景是建立在企业价值观基础之上的并且为全体员工所一直为之努力的目标，如果企业的共同愿景是真实的，它就会成为企业组织中凝聚人心的核心力量。愿景犹如灯塔，始终为企业指明前进的方向。愿景描绘的未来图像越翔实、丰富、栩栩如生，其所发挥的凝聚、导向作用就越大。反之，缺少员工共同认同的愿景，或者是大部分员工认为不现实的愿景，很难产生应有的激励作用。

 

    第三，德隆对企业目标的表述当做企业使命对待。德隆使命陈述不符合企业使命的基本要求和应有特性，企业使命是对企业存在意义的高度概括，是企业开展经营活动的依据。企业使命主要包括企业承担的经营责任、社会责任、历史责任。明确企业使命，就是要确定企业实现远景目标必须承担的责任和义务，包括企业对应尽社会义务的公开承诺，是企业应负社会责任和义务的公告宣言。每一个公司，无论规模大小，都需要使命陈述来作为指导的源泉，如指南针般让其雇员、顾客甚至股东了解它代表谁的利益及它去往何方。德隆将企业目标确定为"创造传统产业的新价值"，没有锁定使命陈述的听众，导致外部对德隆种种猜疑不绝于耳，内部则无法真正使员工找到工作目标，产生上下一致的凝聚力。

 

德隆存在的理由到底是什么？它代表谁的利益？它将走向何方？"成为传统产业价值的发现者"，这更像一个政府或非营利机构的诉求，而且没有对社会繁荣和发展应尽义务的承诺。相反，为了完成这种不切实际的使命，德隆在融资手段上一度更注重"善用简单的力量"，甚至奉行"超越的现实主义"，"只要融到资金，就是最大的功臣".任何企业都将追求最大限度的利润作为最基本的使命之一，但却不能忘记它是存在于社会基础之上。可以说，没有社会责任描述的企业使命是不能够被外界所认同的，没有对社会的庄严承诺，企业开展经营活动也就失去了正确的依据，必将走向与社会环境格格不入的危险境地，一旦危机爆发，企业将孤立无援。

 

    第四，德隆文化最重要的"基石"：企业精神和核心价值观模糊不清，失去了作为企业文化最重要的精神支柱。

 

    企业精神是企业在其成长过程中形成的代表全体成员心愿、意志的群体意识。是企业哲学、价值观念和道德观念的高度概括，是激发全体成员积极性和创造性的无形力量，反映了全体成员的共同追求和共同认识，是企业文化的旗帜。

 

    价值观是企业对于客观事物的基本信仰，是关于好坏、善恶、美丑的判断，是企业生存与发展的指导思想和基本准则。核心价值观是企业笃定恪守的价值标准和行为准则，是企业在追求经营成功过程中所推崇的最基本信念，它是被企业全体或多数员工认同的关于企业意义的终极判断，是企业文化相对固定的元素，不会随波逐流或者轻易改变。

 

    德隆文化元素中，基本上没有对企业精神和核心价值观的集中阐述，而这却是企业文化体系中最为根本的价值理念。它回答企业如何存在和企业基本行为准则，它意味着用共同的信仰来指导统一的行动，意味着思想、文化间的紧密结合和渗透，意味着员工心目中的企业形象、企业在社会公众心目中的形象、企业希望做到的让员工、顾客、股东和社会认同的企业形象。"以德兴隆，德厚业兴"的企业哲学，在德隆文化理念体系中处于核心地位，但却不能替代核心价值观。没有企业的核心价值观和企业精神作为企业文化的建设基础，重德治，忽视法制的价值取向，使德隆文化最终失去了根植的土壤，急速的膨胀后遂被外界视为异类，辉煌的成就失去了眩目的光辉。

 

    优秀的企业追求的是务实的理想主义，德隆的文化诉求是超越现实的理想主义文化。在市场经济环境逐步完善的历程中，必定要受到来自内外部各种文化资源的冲刷与荡涤，理想与现实的差距，正如一位伟人所指出的"有中国特色的社会主义市场经济初级阶段"，何其精辟！在商业文明还远未建立起来的今天，德隆商业帝国终究会在"熵"数的畸形变化中崩塌！

 

 

    文化是人类群体或民族世代相传的行为模式、艺术、宗教信仰、群体组织和其他一切人类生产活动、思维活动的本质特征的总和，企业文化就是企业全体员工所共有的一系列相互依存的价值观和行为方式的总和。在较深层面上，文化代表着基本价值观念；在较易察觉的层面上，文化体现了企业的行为方式和经营风格。可见，文化不等于企业文化，企业文化又直接与文化息息相关。文化可以包含企业文化，但企业文化却无法承载文化所包含的太多的内涵。

 

    德隆文化源自强势叛逆者唐万新身上，其文化的形成，几乎代表了所有作为中国现阶段的民营企业文化形成特征。经营机缘、领袖人物的远见卓识和卓越才能，凝聚了一批奉行同样价值观和行为方式的部下，在取得经营成功的基础上，又将公司的主要价值观念或职责规范公诸于众，敦促所有部下遵从这些规定，使得越来越多的员工逐步具有了公司高层领导所具有的价值观念和行事风格，企业文化由此生成。

 

    德隆倡导企业菁英俱乐部的价值取向，注定了以唐万新为执发者的德隆文化的形成、发展、塑造，而成为企业个性文化更是一个漫长的过程。尊重文化的包容实际上意味着德隆文化的单极化倾向，即德隆文化更多表现为唐万新文化，即个人英雄主义文化，那些派系林立的部门文化是构成德隆文化的并不和谐的元素，以唐万新个人"具有超强的磁场魅力"、"真正的灵魂人物"表现出来的个人图腾，才是德隆文化的真实写照。

 

    中国传统文化强调人本精神，注重家庭、家族、国家；主张个人应该为国家做贡献，为民族利益、为家庭承担责任，不辞劳苦；强调和谐、统一性，以带来稳定的文化氛围；强调礼治，儒家的三纲经（民德、新民、业于天下），八条目（格物、致知、诚意、正心、修身、齐家、治国、平天下）等都在强调修道积德；与西方注重逻辑分析的思维方式不同，中国人注重直觉体悟，沿袭到企业治理就表现为在西方企业里，更多的时间处理是按照企业的政策进行，而在中国企业里，尤其是家族企业里，人为的因素就很大，集中表现为"人治".德隆文化在某种程度上讲就是唐万新的强势的"老板文化"，亦即前文所述的，综合了传统、地域、历史、时代特征的唐万新"个性文化".图30： 德隆企业文化失衡德隆因为才华横溢的精神领袖，创造了令世人瞩目的"德隆神话"，反映出强势文化在一定环境条件下可以极大地促进企业经营业绩；但当庞大的德隆有了个人魅力"磁场极大"的唐万新，企业文化越来越多地表现为对个人崇拜时，那些有理智、善思考的人陷入迷途，德隆的经营风险变得更大了。当危机到来时，没有人能够掌控全局，这种强势文化又极大地伤害了德隆。

 

    中国企业在企业文化建设上，普遍存在或者片面强调精神文化、或者片面强调物质文化建设，对制度文化建设普遍重视不够。其结果是过多强调"德治"，而忽略"法制"，对企业行为和员工行为约束太软。德隆崇尚个性，追求平等开放的文化氛围，实际上肯定了人与人的关系可以超越企业组织原则之上。

 

    企业的成长力源于三种驱动，能人驱动、流程驱动、文化驱动。唐万新没有将个人魅力所形成的文化基因转化为德隆文化，至少没有解决如何使大多数管理人员真正将德隆所描述的企业理念付诸实践，即没有将能人驱动转化为流程驱动和文化驱动。

 

    企业领袖是企业文化的设计者、倡导者和建设者，必须全面深刻理解企业文化的内涵及各部分内容的密切关系，不仅要利用各种机会、采取各种形式大力弘扬企业文化，而且要通过建立健全各项规章制度规范企业及员工的行为，使员工的思想和行为保持高度一致，只有这样，企业才能在制度的规范中逐步实现无为而治。

 

    德隆文化还在形成阶段，一些极为宝贵的、即将转化成为企业文化的优质基因就被"海纳百川，有容乃大"的错误价值导向所吞噬。治理结构的缺失，无法及时纠正错误的决策，当唐万新以英雄主义的梦想，带领这个急速膨胀的团队在资金链紧绷的"钢丝"上狂飙时，当内外部环境不断变化，行进的道路上充满荆棘，德隆这个不可一世的庞然大物经不住剧烈的振荡，在极短的时间内全面失控，猝然倒下，走上了不归路。令人深思的是：是英雄造时势，还是时势造英雄？

 

 

    德隆内部派系林立，不同理念、不同文化的冲突，也使德隆的管理陷入了某种程度的混乱。

 

    上世纪90年代中后期，德隆进入了快速扩张期，大批高级人才的加盟，使德隆一度兴旺。德隆内部的六种成分人群，形成了德隆的泛家族企业特质。跟随唐万新创业的"元老派"、唐氏家族及元老派同学同事的"亲情派"、从党政机关下海的"官员派"、从海内外空降的"职业经理人派"、从各证券公司及其他金融机构挖来的"金融派"，以及在并购过程中管理层留任的"高管派"."亲情派"的代表人物为德隆经研所负责人王恩奎等；"高管派"的代表人物为新疆屯河董事长何贵品等；"官员派"的代表人物为德隆国际执行总裁丁光平等；"职业经理人派"的代表为罗兰。贝格中国首席代表朱家刚等；"金融派"的代表人物为德恒证券总经理韩新林等。

 

    在尊重文化差异、注重简单实用的价值取向下，德隆成为理想主义与英雄主义者的乐园。然而，来自六大派系的人群，其价值观和行事风格受民族文化、中国传统文化、当前社会文化、地域文化影响之深，显然超出了唐万新作为德隆文化设计师的想象力。

 

    在德隆中高层人数中，来自金融机构人员的数量远多于实业出身的人。做金融的人长处在于融资和并购，但对于并购之后的管理则缺乏经验。德隆出于对资金和企业规模的渴求，对做金融人士的薪酬标准远高于实业人士，尤其是有融资能力的人，德隆一般都不吝重金奖赏。在物质激励过度的作用下，许多德隆员工都想尽办法去寻觅资金，而对于企业日常管理却较为淡漠和忽视。

 

    由于德隆在并购中经常采用管理输出的办法，因此，在并购过程中起关键作用的人员常被派至并购对象，坐上核心位置，成为掌管一方的诸侯，随后便会引进一批亲朋好友作为亲信。在这种机制下，找项目成了德隆管理层提升实际权力的一大捷径。为了让自己项目更容易得到批准，夸大项目前景、美化项目实际情况的事时有发生。

 

    上述六大派系各自为政，缺乏统一调配和指挥，同时，德隆高层放权过宽，久而久之，德隆内部便形成了各种小山头，主要矛盾集中"元老派"、"亲情派"与其他派管理层在文化、利益分配等方面的冲突。"职业经理人派"觉得新疆人土和不开化、作风太野；"元老派"和"官员派"、"金融派"则认为"海归派"过于崇洋媚外，盲目照搬国外模式，不注重企业实际情况，双方极难融合，甚至出现部分元老无奈出走的现象。

 

    同时，不同的利益体相继出现在企业内部。2001年，德隆历史上极为特殊的董事局会议在风景优美的西湖召开，会议主要讨论"老三股"是否采取护盘战略，唐万新倾向于撤退，但德隆内部利益集团已经形成，许多高层和股东出于自身利益的考虑极力反对，会议通过了护盘战略。从此，德隆在资本市场、委托理财和产业整合上开始了"八个杯子七个盖"的豪赌游戏。之后便进入"老三股"熊市不跌反涨，渐进牛市却全面崩盘的"充满豪赌意味的悲情之旅".德隆掌门人唐万新认为，德隆最核心的看家本领是整合的能力，企业文化（俱乐部式而非管束式的）和对资本市场深刻的认识。这是构成德隆核心竞争力的三大法宝，尤其是通过整合生产，整合销售，整合人才，战略并购，德隆创造了神话般的发展奇迹，巨大的成就为"俱乐部式文化"批上了华丽的外衣。"德恒证券审判"现场，我们看到德隆企业文化之真实面：相互推委、一盘散沙。

 

    在浮躁心态弥漫，追求暴富的经商行为短期化盛行的当今，社会生活中多种价值标准并存，人们失去了单一、至高无上的文化权威，赖以解释自己行为的文化根基发生了分裂。另一角度，这种多元文化的并存，使个人失去了对传统文化权威的引导。因为自我选择，自我规定并自我承担责任的自主意识并没真正建立起来。市场经济体制的建立和完善需要确立个人的主体性，但处在文化转型中的中国人，尚且正处在一个需要自己，又害怕自我的两难之中，在这两难之中，就失去了单一文化的依靠，从而构成了文化失范，当社会上越来越多的人对老一代员工的优良传统普遍持怀疑和否定态度，当中国传统民族文化受到西方文化冲击，人们还不能够领会其精髓，空虚、迷茫、信仰迷失成为时代文化的普遍特征时，德隆的"六派人"必然会在这个"水泊梁山"似的俱乐部张扬个性，显示出所有的美与丑。

 

    可怕的是，这种多元并存的文化在德隆找到了理想的归宿，也为处于信仰迷失时代的浮躁、不安、拜金主义、享乐主义、实用主义以及已经失去了社会行为的价值标准的个性文化的张扬和不良文化的滋生搭建了得以生存和膨胀的温床。

 

    于是，一个个小"山头"、"国王"早已将浮躁的心态，冒进的做法演绎成为自己牟利益的"实用主义"，一个个利益集团在危难中不仅没有帮助德隆渡过难关，反而抓住德隆不惜成本供血保命的软肋，肆意提高条件与德隆玩起了套利的游戏，整个管理团队无法再以获取长期的利益回报和企业的可持续发展为目标，操作过程中也逐步与中国传统的"诚信、务实、稳健"的企业哲学背道而驰，并且随时在毒害吞噬着优秀企业文化的产生。在德隆需要改革时，需要"壮士断臂"求得生存时，这些自私自利的独立王国成为绊脚石。以商业目的为唯一价值标准的关联者，在德隆最需要得到理解和支持的时候，却奔跑在利益追问的末路上！

 

    文化的融合是极为困难的，企业文化也只有在融合中逐步形成开放、创新的个性特色，而非颠倒过来，那样就不能称之为企业文化，至多是"宋江情结"的翻版。德隆文化的"理想主义"基本脱离了现代企业制度的要求，甚至使德隆文化与制度规范形成了严重内耗，制度的空壳在包容的文化诉求中显得苍白无力，企业文化失去了耕耘的土壤。

 

    因此，德隆的菁英俱乐部在某种程度上变质为金融玩家游乐场，最终的结果是，个人渔利，企业亏空。

 

 

    更为重要的是，在历史文化的长河中，德隆能否经得起汹涌澎湃的当前社会文化潮流的荡涤？

 

    计划经济体制把大量人力物力变成军事力量和内部斗争抗衡，从而把整个民族精神物化。严格的等级制度造成不自由、不公正、不诚实、不守信，并摧毁了存在中国几千年的伦理本位的道德规范，失去道德规范的中国人带着计划经济时的道德习惯进入市场经济，势必爆发出计划经济培养出的全部人性恶，在这一点上看看德隆人的道德规范在哪里？尤其是那些金融高管们，都做了什么？也许只有等到武汉审判的那一天才有新鲜故事！

 

    德隆文化资源的构成，涵盖了民营、家族企业、国有企业、外资企业、合资企业的所有优点，但也伴生了所有缺点。德隆各派利益之争、文化冲突从创立伊始就从未间断，遭遇中国传统文化与西方商业文化的碰撞冲击后，德隆的企业愿景、价值观、使命和企业战略实施变得孤立无援！最终无法实现自身一贯秉承的"以德兴隆，创造中国传统产业新价值"的企业菁英俱乐部式文化。

 

    "天下熙熙，皆为利来，天下攘攘，皆为利往".中国企业家还要承受来自一些非制度性因素的制约（譬如说社会心态、社会舆论等）。社会的宽容是孵化企业家的"摇篮"，如果一个社会对合法致富的人不宽容，甚至出现"仇富心态"，那么这些人至少会存在潜在的社会风险。

 

    中国文化自古就有"不患寡而患不均"之说。

 

来源：网易