产业多元化，发展高速度，业务跨地域，管控分层级并不是管理的禁区，全球解决这些难题的各种前赴后继的实践证明，如何打造一套母子公司管控模式才是解决问题的关键！

 

　　作者：白万纲

 

　　发展中国家的实践-多元化，适当的高速度，跨地域是成就企业帝国的主要路径

 

　　有很多极力鼓吹专业化的学者忽视了在西方有发达金融市场，所以经理人的多元化行为立即会被股东制止，因为与其让经理人拿钱去搞多元化，还不如把钱给股东，有股东们委托声誉较好的基金经理去投资新产业，这是整个西方的专业化的根基。比如芭菲特即投资可乐，又投资服装，保险，能源。他不会象一个东方企业家的思维：把钱全部投在其中一个公司，然后控制该公司话语权，以该公司为核心企业，搞多元化。

 

　　而在发展中国家的研究证明，专业化集团的关系企业之间可以共享制度，业务平台，供应链，营销网络等资源与能力，而多元化集团的关系企业之间可以共享核心人物，文化，和外部特殊关系。令人觉得惊讶的是发展中国家的企业集团自觉不自觉的更多的在后者方面积累资源，从而呈现让理论界很尴尬的景象-多元化企业更具发展性，更容易成功。

 

　　同样的研究还证明，高速发展会带来所谓的漩涡效应，从而使企业虹吸到优质资源，反过来又支撑该企业在短期内高速成长。

 

　　还有，发现我们跨地域居然可以复制和放大前两者带来的势能。

 

　　比路径更重要的是如何管控的世界性难题

 

　　危机恰恰在于，如何管控这类多元化，高速成长，跨地域的猛兽般的集团。

 

　　企业规模越来越大，跨地区程度也越高，投资控股关系也越复杂。

 

　　尽管我们已经发现适度多元化的集团型管控模式是往往是很多企业走向企业帝国的咽喉要道。但适度多元化集团化资源能力会分散，那它到底能形成什么样优势来弥补了这个显而易见的缺憾呢？

 

　　如果终极答案是在不同产业的关系企业之间，极力撮合，组织，推进某种化学反应的形成，进而产生我们常讲的战略协同效应的话，那么为什么多元化集团的战略协同的产生和管理如此困难。以至于GE成为很多经理人越不过去的心结，把多元化，高速发展，跨地域，分层级管理这个难题看成天然不能成功的发展路径。

 

　　解决集团化管理问题的主要途径是母子公司管控

 

　　全球解决专业化或多元化集团管理的主要途径都是采取母子公司管控模式，该模式是指大型公司总部或者高层，对下属企业或部门采用的分层级，分条线的管理方式，这种方式是为了更好的适应集团型、多元化，跨地域，当地化决策的管理需求。

 

　　母子公司管理模式不是孤立的，是和企业的组织架构、业务流程紧密相连的，管控模式决定组织架构和业务流程的设立，组织架构、业务流程反过来影响企业的管理模式实施效果

 

　　母子公司管控的三大模式

 

　　按照集、分权的程度，集团公司总部对下属企业的管理模式可以分为三大类财务控制、战略控制和操作控制。集团总部对下属企业的控制，最主要是体现在以下四个计划的控制：战略计划、投资计划、经营运作计划和人力资源计划，上述三大类的管理模式在四大计划控制中体现出不同的集、分权程度。

 

　　财务控制的控制方式主要针对企业的投资性业务，战略协同控制的控制方式主要针对围绕同一产业链的相关多元业务，运营控制的控制方式主要针对企业战略性、重要性的业务。

 

　　在投资控股模式下, 集团总部脱离业务运作角色, 转而追求在特定业务领域内的投资回报最大化，下属各业务单位则负责最大化占用资本回报率及具体的业务经营。这种模式的优点在于集团总部功能简单，定位明确单一，人员精简；业务运作重心下放，业务运作决策速度快；下属公司运作灵活，有利其发展。

 

　　在战略协同模式下, 集团按各业务事业部的划分在总部的管控下追求各自业务利润最大化。这种模式支持公司整体战略的实现，业务板块清晰，具备明确的目标市场；有利于公司的集中管理，避免了下属公司间的无序竞争；业务运作重心下移，有利于公司高层领导专注于公司的发展方向和战略规划，同时提高日常运作决策效率，管理责任清晰；新业务注入集团时，有利于组织的平稳过渡；有效整合同类资源，促进人才、知识和技术的共享；提升业务能力、专业管理能力，利于专业化人才培养。

 

　　在操作型的直线管理模式下，集团总部将具体负责公司各业务领域的业务运作决策，下属业务运作单位以执行总部决策为主。这种模式业务运作重心在总部，对下属企业的管控力度大，有利于贯彻总部的战略意图；层次少，扁平化。

 

 

母子公司管控的三大模式

 

　　宁高宁的26只猫和一只虎

 

　　宁高宁曾说：“大猫非猫，猫大成虎，一只虎的力量远超过26只猫”。虽然宁高宁想把华润做成一只老虎，但在很多人眼里，华润却只是26只猫而已。

 

　　华润的多元化道路从香港开始，以“从鸡蛋到导弹”式的产业整合思路，依靠资金与政府背景，在国内大肆收购零售、房地产、啤酒、纺织、电力、建材、微电子、农业深加工等等一系列不相关联的业务。并一举成为与青岛啤酒并列的啤酒业龙头，稳坐纺织行业老三的位置，也是中国地产行业中规模最大、盈利能力最强的公司之一。实现由贸易为主向多元化发展的转变。

 

　　但是如果仅仅通过并购和资本运作，要把猫变成老虎并非易事，华润也依然没有避免多元化公司可能出现的整合困境，整合中的冲突、混乱与效益低下，在现实中却将多元化的潜在收益几乎抵消殆尽。

 

　　以整合最为成功的啤酒行业为例，华润虽坐上了啤酒行业的龙头位置，但其盈利能力却远低于青岛啤酒、燕京啤酒等竞争对手；而在零售行业情况更糟糕，万佳超市自从被华润并购以后就一直亏损。

 

　　多元化扩张造成了华润集团旗下业务地域分布广、产业跨度大、业务关联度低、母子公司管理复杂化的困难局面。在华润集团的原有九大业务类别中，能够较好体现华润“产业整合”理念的行业很少。除去地产，啤酒和纺织，华润根本无力对诸如食品、零售、石化、水泥、电力、微电子等行业产生实质的影响力，“产业整合”更是无从谈起。

多元化扩张的循环图

 

　　不管采用哪种模式，我们都得研究母公司在其中到底干些什么，母公司通过怎样的管理平台来施政。

 

　　一般我们认为母公司有监督，服务，促进内部交易，集中优势资源，协调等作用。说穿了，多元化本身是分散资源，多头管理，有相当的复杂性，但总部的存在就是要规避，化解这些问题，所以多元化本身是一门复杂的平衡技巧，一个对多元化能够进行制度化管理的企业，其制度相对于专业化的公司，它就是一种竞争力。

 

　　但华润的扩张仍然有几个核心问题

 

　　1，缺乏合理的母子公司管控模式。多元化扩张本身是需要战略型统筹与调度的，而且想把某些用并购手段硬堆起来的产业进行整合，必须使用战略管控的手法，但华润的管控采取的是类似财务管控的模式，与经营的需要形成了冲突。

 

　　2，总部功能虚化，弱化。华润在多元化发展中，企业数目迅速增多、业务庞杂、交叉经营严重，整个组织被分为集团、二级公司、三级公司等，机构层次重重叠叠。而且国企没有改革之前，每一级的公司都与相应的行政级别相对应，也与待遇挂钩，非常僵化。有人当时开玩笑说华润总部就像一个第二经贸委，其实就是在影射华润集团的管控太无序而导致各个子公司之间争夺资源，重复竞争。

 

　　3，总部对子公司的管理，缺乏一套制度平台。当时华润集团多元化的矛盾迅速凸现，集团对实业和贸易的未来发展无明确的战略方向和计划，虽有大规模整合，但对下属子公司的管理不力，同类业务分散经营、例如一段时间里，有很多子公司都经营房地产和酒店业务；食品加工企业不断在各个子公司重复出现；甚至出现了上游下游的产品分属不同子公司经营等怪现状。

 

　　4，财务管理上问题尤为突出，出现了资金管理分散、子公司的财务信息严重失真、投资管理和资产管理无序，多头担保失控等问题。

 

　　90年代初，华润就开始建立和执行严格的财务管理，但是核心是包干式资金管理，总部仅仅是制定基本规定约束下属企业“不准代开信用证，不准放账，不准对外担保”，但旗下的二级子公司都不能严格遵守。有些违规的经理人因此受到集团的严厉处罚，可是客观上已经给华润集团造成巨大损失。

母子公司之间的冲突因果图

 

　　母子公司管控模式的选择

 

　　1998年，华润逐步开始选择了一种战略型的母子公司管控模式，华润集团总部脱离业务运作角色, 通过掌控行业整合战略与资源，追求在特定业务领域内的投资回报最大化。

 

　　总部按照管理主要资产、主营业务和主要利润来源的需要，华润把带有战略性特征的主要产业叫做一级利润中心，总部只管一级利润中心，其余公司都划成二三级利润中心，由一级利润中心统管。并将一级利润中心作为次级资产经营者，享有在授权范围内开展业务活动所需要的一切经营管理权，负责最大化占用资本回报率及具体的业务经营。

 

　　华润集团总部在管控层面上只做四件事情：

 

　　首先是管战略，确定一级利润中心的发展速度、规模、方向；

 

　　其次是管人，决定一级利润中心一把手及班子成员的组成；

 

　　第三是管财务，包括资金政策和财务报表政策，各企业执行统一的会计政策，杜绝假帐等；

 

　　第四是管考核和预算，考核各利润中心的经营业绩，审核和批准各公司上报的预算。在整合层面，做好整体协调与统一形象这两件事情。

 

　　咨询的导入

 

　　在某次年终会议上，华润的总部相关部门专门汇报了针对分属不同行业，不同管理方法的各个子集团以及二三级公司的管理分析，顽症被归结为上面的人普遍反应对子公司难管难理解，子公司反应不知道怎么配合总部的管理，就是在这次会后华润高层意识到必须要在咨询公司得帮助下打造一个管理平台把不同公司的基础管理统起来。

 

　　于是，咨询公司协助华润进行了一个庞大的咨询项目，最终，华润决定打造一个克服不同行业特性和发展阶段差异的管理平台，在华润的设想中，这个平台不仅是适用于目前的华润所有涉足产业，更要有前瞻性，华润高层对于管理平台的搭建，确立了如下原则：

 

　　要能克服华润大而不强的弱点，划小核算单位，把所有的利润中心都搁在阳光下，让总部心里有谱。能够不断从中发现亮点和问题点产业。

 

　　虽然是不同产业，但是制度平台基本应该是统一的，尤其是呈给总部的各类报表应该是一致，可以交叉比较，可以广谱适用的

 

　　对不同公司都可进行事前预算和事后监控，审计。

 

　　对庞大的干部队伍，能够结合不同产业，阶段，资源，进行相对公平的评价。

 

　　全面导入6S管理体系

 

　　这些原则的确立，使得华润总部的一个小组研究，打造平台的工作方向性很强。并得到了来自高层的多次校正和干预。基本形成了一套宁高宁视之为母子公司运行大平台的6S管理体系

 

　　经过一年多试点和几次修正，1999年，华润开始在内部全面导入6S管理体系。包括利润中心编码制度、报表管理制度、预算管理制度、业务评价体系、审计体系、经理人考核体系等六个部分。不仅覆盖了搭建平台的四个原则，更在推广，执行和相关的支撑性制度，表单上有着更多功能。

 

　　6S管理体系见到了几乎立竿见影的效果

 

　　6S 体系理顺母子关系

 

　　1999年设计完成的 6S管理体系，是特别针对华润由贸易为主向多元化发展过程中引发的众多问题而建立的。具体包括利润中心编码制度、报表管理制度、预算管理制度、业务评价体系、审计体系、经理人考核体系等六个部分。

 

　　6S管理体系既是一个行业分类组合体系，也是一个全面预算管理体系，是一个综合信息管理体系，也是一个业务监测体系，还是一个评价与考核体系。它建立在战略管理理论的基础之上，以战略业务单元为出发点，以全面预算为切入点，以管理信息为关注点，以内部审计为支持点，以评价考核为落脚点。

 

　　(1)业务战略体系：首先华彩制定了业务战略体系，以多元化控股下的专业化管理为基本框架，突破股权与财务架构，在该集团专业化分工的基础上，将集团及属下公司按战略管理的原则划分为战略业务单元(SBU)，各利润中心任何一项业务经营的好坏都能按战略进行检讨。每个SBU必须是可制定战略、可执行战略的单位。只有更加专业化，符合集团总体战略要求的业务单元，才可能进入SBU序列。设立SBU是利润中心进一步专业化发展的需要，也是落实集团总体战略的重要基础。

 

　　(2)全面预算管理：在利润中心行业分类和发展战略的基础上，推行全面预算管理，将发展战略细化为年度经营目标，并层层分解，落实到每个业务单元的日常经营上，借以进行过程控制。推行全面预算管理，将竞争战略所要实现的中长期财务目标值，如营业额、利润、资产回报率等通过预算层层分解，成为年度指标、季度指标，最终落实到利润中心中的每个单位、每个人身上，确保战略目标的实现。全面预算以战略为导向，兼顾长期发展战略目标和短期业务经营目标，上下结合不断反复修正，成为保证战略实现的重要环节。在对待预算的态度上，公司强调过程的重要性，业绩结果与预算越接近，说明对市场和内部运营的把握越准确，说明该企业的专业判断力和专业化管理水平越高。

 

　　(3)管理报告体系：在战略执行过程中，每个利润中心定期进行管理分析和编制管理报告，并汇总成为集团总体管理报告，作为战略执行的检讨和重大决策的依据。管理报表不同于对外的财务会计报表，而是一个层次清晰内容直观的内部报表，能够反映每一个战略业务单元的业务特点，并同时兼顾结果控制与过程控制。各利润中心报表按行业特点对市场竞争战略进行检讨，集团和利润中心同时监测战略目标与业务经营目标的执行过程和结果。最后通过汇总分析形成集团的管理报告，监测整体业绩结果。管理报告体系中的表现形式有两种：在线形式和报告文本形式。在线形式偏重数字，具有在互联网上同步互动的特点。通过SAP软件基础上开发的集团核心应用系统，利润中心录入的经营数据可以自动生成6S管理报表模板所要求的结果，集团的领导可以动态掌握下属利润中心的业绩指标变动情况，并就需要关注之处进行批示。而报告文本形式则偏重于定性分析。

 

　　集团财务部向集团领导每月提交管理报告，就集团上月整体经营情况进行分析，重点说明利润中心的经营亮点、所处行业情况、竞争对手情况、宏观因素影响及集团所关注的事项。在线形式和报告文本形式结合起来，使管理报告体系成为集团管理层对利润中心进行决策的重要参考依据。

 

　　(4)业绩评价体系：根据利润中心不同的行业性质和发展战略，建立战略导向的业绩评价体系，以业绩评价引导战略执行，按评价结果确定利润中心奖惩。评价体系适应利润中心的竞争战略，战略转化成了财务、顾客、流程和学习等四个维度的关键业绩指标，从而使考核评价成为战略执行工具。四个维度的设置来自BSC(平衡记分卡)的理念，从而使考核评价成为战略执行工具。以前对企业的业绩评价比较偏重短期、财务性、与过去比。加入了顾客、流程和学习等维度后，使企业不仅要与过去比，还要和行业平均水平比，和行业标杆企业比；不仅要看营业额、利润、ROE等财务指标，还要比客户和员工满意度、员工专业技能提高程度、社会贡献度、环保安全等“绿色指标”、软指标；不仅要重视短期效益，还要关注企业中长期战略目标实现程度等。这样，对企业的评价有了更全面、更客观的标准，使企业的发展更具可持续性，更加稳健、更加有后劲。

 

　　关于评价指标的选择，集团层面重点关注的是ROE和经营性现金流两类指标。其他指标都是非常个性化的，不同行业重点不同。具体指标的选择，由利润中心根据自己的竞争战略目标，经过BSC细化为战略地图、成为行动方案后按需要设定。但必须包含BSC所要求的四维度的内容。关键业绩指标构成了业绩评价体系的量化指标，主管集团领导对该利润中心经营的总体要求构成了非量化指标。两者执行结果，成为利润中心经理人考核评价体系的依据。

 

　　(5)内部审计系统：集团及利润中心通过内部审计来强化战略执行和全面预算的推行，从而支持战略管理决策和经营预算决策的有效性。通过审计保证管理报告的真实性，检查预算的完成水平和集团统一管理规章的执行情况，以此强化全面预算管理，提高管理信息系统的质量。

 

　　审计分为常态审计和非常态审计，常态审计是每年组织一次至四次定期的审计，以加强控制。非常态审计是在特殊情况下，或者接到举报时，由集团随时进行审计。所属公司的审计主要来自四个方面：一是集团公司审计部门对所属公司经营者或各项经营业务进行审计；二是所属公司审计部门对公司经营者或各项经营业务进行审计；三是所属公司监事会对公司经营者或各项经营业务进行审计；四是社会专业审计机构/公司受集团公司董事会审计部门或所属公司董事会的委托对公司经营者或各项经营业务进行审计。

 

　　(6)经理人考核体系：战略责任和经营责任同时落实到各级责任人，从而战略策划和战略执行的考核与经营管理目标责任也同时落实到利润中心经理人身上。结合战略性的业绩评价结果，同时按设定的经理人标准对利润中心负责人进行年度考核，并与其薪酬与任免挂钩，以考核促进战略执行。考核重点既包括结果的考核也包括对过程的考核。考核体系主要从业绩评价、管理素质、职业操守三方面进行评价，不但考核财务业绩，还要从激情、学习、团队、诚信、创新、体质、成长环境等方面进行考核和选拔。考核体系另一个重点是对资源有效利用的评价，其核心理念是增值利润(EVA)。

 

　　宁高宁实施6S的系统化构想是：以专业化管理为基本出发点，把所有业务编织到这个管理平台上来。

 

　　理清多元化下的专业化

 

　　2000年1月，6S体系开始在华润全面实施。他们首先将集团及属下公司按管理会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心(称为一级利润中心)，比如，华润置地，华润创业，华润纺织，华润电力等等。每个利润中心再划分为更小的分支利润中心(称为二级利润中心等)，逐一编制号码，使管理排列清晰，便于分类统计。编码系统实施后，业务进一步清晰，利润点被清晰识别，管理层次得以扁平化，迅速改变了原来的以贸易型公司为主的业务架构和管理架构。集团层面可以清晰地看出一级利润中心下面有多少业务单元，通过这个办法彻底划小了核算单位，于是盈亏不再是笼统的产业盈亏，而是每个利润中心贡献如何，该如何处置。作为一个多元化集团，能够做到细分到每个利润中心进行监控的，华润是第一个。

 

　　这个做法有力地支持了集团清理、合并过多子公司的工作，迅速制止了下属公司无序盲目的多元化扩张，有效防止了整个集团投资失控的现象。

 

　　在这一过程中，原来分布在不同子集团的有些业务单元具有上下游产业链关系或业务相同的，就被逐步合并，例如华润水泥就是从分属五个子集团中剥离出来，成为了一个子集团；有些业务单元有市场前景、经营基础好，但挂在贸易下面就不伦不类，而且得不到相应的重视和资源，于是就逐渐从三级、四级公司中提升到集团层面，要么放到子集团的地位给予发展，要么放到核心子集团中去，例如华润电力、华润酒精、华润超市；同时有的不符合主业发展、亏损严重且华润控股意义不大的业务，被列入特殊资产序列，由特殊资产管理部进行清理。

 

　　由此，华润逐步将原先较为庞杂的业务及资产重组为分销、地产、科技及策略性投资4大类，逐渐演变为现在的由25个一级利润中心、108个利润点组成的、主营业务相对突出的实业型控股集团的管理架构，从而走上了从多元化经营转向有限度相关联多元化战略下的专业化发展道路。

战略业务单元

 

　　6S实施推广之道

 

　　6S本质上是一套财务管理体系。华润使推广步骤

 

　　利润中心编码体系

 

　　在此基础上，每个利润中心按规定的格式和内容编制管理会计报表。管理报告每月一次，包括每个利润中心的营业额、损益、资产负债、现金流量等情况，并附有公司简评。每个利润中心的报表最终汇总为集团的管理报告，由此解决了集团以往财务综合报表过于概括并且难以适应管理需要的问题。

 

　　在利润中心分类的基础上，推行全面预算管理，将经营目标落实到每个利润中心，并层层分解，最终落实到每个责任人每个月的经营目标上。预算经过由下而上，由上而下，不断反复修正，最后汇总形成整个集团的全面预算报告。通过6S预算考核和财务管理报告，集团决策层能够及时、准确地获取管理信息，加深了对每个一级利润中心实际经营状况和管理水平的了解。

 

　　为了发挥总部统筹，远见，高素质人力资源等核心价值，华润根据管理报告制度和预算控制制度，华润集团总部收回了投资决策权，各下级单位只有投资建议权。华润集团根据各利润中心业务好坏及其前景，决定资金的支持重点，而利润中心则被引导将精力关注于如何在主营行业中做强做大。实际上，从华润集团层面上来考虑的话，利润中心的最重要目标，就是为华润集团贡献利润，贡献现金流，从而提高了整个集团的投资回报率。

 

　　同时，华润根据一级利润中心经营业绩的评价，针对性设计单元的财务与资金政策，使得所有一级利润中心把业绩看得比总部还重视，一级利润中心也同样对待二三级利润中心。

 

　　另外，华润不仅监控25家一级利润中心，并且重复发挥母公司财务与监控能力，华润规定隶属于一级利润中心的二级三级公司需要接受严格不定期内部审计，以及每个月都要进行预算方面的监测。由于财务状况信息电子系统化、透明化，加上内部严格的审计(定期审计、离任审计)，有效地防止了内部贪污和资金漏洞的产生。比如，2004年华润物流存在的个别人违反财务纪律的情况就是通过内部审计及时发现的。

 

　　6S革命的推行风波

 

　　在华润当时管理层次不清和管理信息不畅的情况下，打破股权关系并按业务归类以及将业务细化，实质上就是一场利益格局的调整，不是一件易事。比如华润超市原在五丰行属下，而要重点发展超市零售就要将其脱离食品加工分销业务，提升为专业化的一级利润中心，转由集团直接管理，这显然更为扁平化；比如在确定一级利润中心时，广告展览公司作为集团二级法人企业，与其他二级公司处在同一个管理层面，只不过是盈利贡献及资产规模相比起来较小而已，但要是按业务性质和资产构成来划分，将其并入华润物业属下管理可能更为精简高效，同时也符合专业化和重要性原则；另外在细化一级利润中心业务时，集团财务部要与每一家利润中心协商划分利润点并设计管理报表，不仅要做大量的分析研究工作，甚至还要加上“连蒙带骗”才达成管理线条的清晰和管理报表的深入。在当时华润多元化经营惯性和业绩文化模糊的大环境下，推行一种全新的管理制度和运行模式无异于一场革命。

 

　　由于华润多元化的背景，在6S推行初期华润内部意见不一。有的人认为6S的模式无法普遍适用于各利润中心，集团制定的很多指标与下面企业的不一样，无法操作。对于华润万家来说,零售企业的管理报表，强调门店销售收入、采购收入、租金收入，但这些数字要报到集团时，就会合并为一个营业额指标。集团可能只需要看营业额，但对于经理人来说却还不够细，必须将其按细类分解，而到门店店长需要关心的指标就更细了。

 

　　由此看出，华润集团25个利润中心，每个利润中心都不一样，行业情况千差万别，这样的特点就决定了集团无法为利润中心具体决定报表的内容，为了顺利解决6S推行难的问题，利润中心就必须自己去理解，从一个统一的格式细化出符合行业专业化管理需要的内容，灵活运用6S为自己不断变化的情况实施个性化管理。

 

　　打造强势总部

 

　　宁高宁很欣赏韦尔奇说的一句话：“跨国公司必须有一个可以指挥得动手脚的大脑”。母子公司管理失控的原因通常不是下面子公司不行，而是上面总部不行，总部运行有严重的官僚主义，缺乏强大的控制力去推行。

 

　　2001年，华润提出了“再造新华润”的战略目标。在重新检讨自身发展战略的时候，华润集团根据以往存在的问题，进一步确定了集团与利润中心的管理原则，并划定了管理权限。

华润集团总部与利润中心(子公司)的职责定位

 

典型企业发展过程

 

　　6S＋BSC引领战略协同

 

　　GE前总裁杰克•韦尔奇曾有一个比喻：“企业的组织就像是一幢房子，当一个组织变大时，房子中的墙和门就越多，这些墙和门就阻碍了部门间的沟通和协调。而为了加强沟通和协调，你必须把这些墙和门拆除。”当企业达到一定的规模时，其运营成本和内部管理往往会成为制约企业发展的路径之一。

 

　　华润当时的6S利润中心管控体系管控了集团的财权，对集团的扩张发挥了控制和稳定的作用，但却没有在扩张过程中形成战略协同效应，比如全国布局的华润置地本来可以和零售产业进行很好的整合，就像万达模式所作过的那样，而华润的零售也可以和它的啤酒，物流发生化学反应，华润的基础建设和置地也可应整合的更好。甚至就在啤酒产业内部，如何进行不同品牌之间的协同，都是一个很头痛的话题。

 

　　客观的评价，6S从财务的角度梳理和控制了多元化的产业，但是产业之间的战略管理关系还需要进一步明确。怎么样在多元化业务之间串其一个链条，是华润面临的新选择。

战略协同需要系统规划体系作为支撑

 

　　华润的又一次管理平台改造

 

　　华润的需求：如何超越财务视野，如何把集团战略分解到一级利润中心，如何把一级利润中心的战略分解到二三级利润中心。为了使组织整体绩效大于各部分绩效的总和，单个的战略必须相互联系并整合起来。公司不仅要给这些期望创造协同性的联系定义而且还要保证这些联系真正产生了——这一任务说起来容易做起来难。

 

　　好在平衡记分卡(BSC)和相应的表述各个层次之间的战略目标如何串在一起的战略地图恰恰是针对这个问题的。

 

　　平衡计分卡作为一个管理工具已经被广泛的认同和使用。被《哈佛商业评论》评为“过去75年来最为强大的管理工具”。

 

　　平衡计分卡是一个很好的战略执行的工具，他将战略转化成具体的经营行为，使战略变得可测量可管理。

 

　　平衡计分卡本身是一个层级的概念。首先制定出公司的战略图和平衡计分卡，然后根据上一级的平衡计分卡制定出下一级组织的战略图和平衡计分卡，直至制定出岗位和个人的平衡计分卡。通过制定公司的平衡计分卡，将公司的使命愿景战略转化成具体的经营行为，然后层层分解，将公司的战略落实到每一级组织，每一位员工；通过平衡计分卡的实施实现组织的变革，实现横向的协同，包括与外部供应商和经销商的协同；实现纵向的一致，聚焦组织资源；通过平衡计分卡的层层分解，使战略成为每一个人的工作，并且与浮动薪酬挂钩，使每一个人享有与战略相关的激励；通过平衡计分卡的制定，配置相应的资源，实现战略与预算的对接；通过设计跟踪回顾系统和相应的会议制度，使公司的管理会议围绕着企业的战略进行，使管理层有更多的时间来讨论战略，并且对战略进行实时的调整；最后公司将平衡计分卡的实施作为一个变革项目来进行，公司高管层要对这个变革项目进行鼎力的支持保证项目的成功，从而可以增强企业的领导力和执行力。 实现了组织绩效和个人绩效的对接。也就是、保证了每一个人、每一级组织的工作都是为了实现公司战略目标服务。按照平衡计分卡的逻辑，战略图用来描述公司的战略。它将战略分成四个角度：财务、客户、内部业务流程以及学习和成长，并体现着四个角度战略要素之间的逻辑关系。学习和成长是为了不断的改善内部的业务流程，改善内部的业务流程是为了满足客户和财务的目标，满足客户的目标是为了更好地实现公司的财务目标。平衡计分卡用来分解和衡量公司的战略，将公司的战略转化成具体的衡量指标，并且为衡量指标设定目标值，设定相应的责任人，配置相应的资源，并制定相应的行动计划作为完成目标的支持。战略中心型组织是为了来管理战略和平衡计分卡。保证平衡计分卡用于企业的日常管理流程，实现战略的评估和绩效的考核。在一个战略中心型的组织里，企业利用平衡计分卡作为个基础的工具，设计相应的模板，定期对平衡计分卡的完成情况进行跟踪回顾，对战略的完成情况进行评估，并且将评估的结果与浮动薪酬挂钩。

公司各级重点

 

　　战略协同转变的两大关键

 

　　2003年华润开始引入平衡记分卡(BSC)来补充6S体系战略协同的不足。这一新6S管理体系，仍然是6个“S”，但基本内容与以前有了很大变化，变化最大的是业务战略体系和业绩评价体系。相应地，6S的定位也由预算管理和运营控制系统提升到战略管理系统。

6S战略管理体系

 

　　6S的战略化

 

　　利润中心编码体系转变成业务战略体系，在专业化分工的基础上，将集团及属下公司按战略管理的原则划分为数十类战略型业务单元(SBU)，而所有的战略型业务类别(比如电力，钢铁，基础建设等等)都是华润经过研究以后圈定的一些华润有相对优势和竞争力的产业，各利润中心任何一项业务经营的好坏都能按战略进行检讨。比如华润机械属下原有康贸公司利润点，它是做印刷机械及印刷业务，相关贸易的。在战略型业务单元中无法归类，没法跟核心业务挂上钩，也就不能成为战略业务单元，但调整的结果就是将其变分解为制钢业务利润点，以及待研究发展的印刷利润点和贸易利润点。这样这三个利润点都是有战略型业务单元，是有相应的发展规划和产业研究的，可以横向比较，可以从战略的高度对其进行管理。

 

　　原来的编码体系转变，划归到战略型业务单元后，每个细分的利润中心都必须是可制定战略、可执行战略的单位。只有更加专业化，符合华润总体战略要求的业务单元，才可能进入战略业务单元序列。为了保障战略执行，还要将业务战略细化成可实现的目标和可评价的指标，而指标间相互驱动的因果链关系犹如战略地图反映出企业的战略轨迹，由此实现从业绩评价到业绩改进、从战略实施到战略检讨的联动效应，而平衡计分卡提供的这种战略思维刚好可以融入6S的战略性框架。

 

　　另一大转变是以适应利润中心竞争战略的利润中心业绩评价体系，转化成了财务、顾客、流程和学习四个维度的关键业绩指标体系，从而使考核评价成为战略执行工具。四个维度的设置来自BSC的理念。以前，对企业的业绩评价比较偏重短期、财务性、与过去比。加入了顾客、流程和学习等维度后，使企业不仅要与过去比，还要和行业平均水平比，和行业标杆企业比；不仅要看营业额、利润、ROE等财务指标，还要比客户和员工满意度、员工专业技能提高程度、社会贡献度、环保安全等“绿色指标”、软指标；不仅要重视短期效益，还要关注企业中长期战略目标实现程度等。这样，对企业的评价有了更全面、更客观的标准，使企业的发展更具可持续性，更加稳健、更加有后劲。

引入BSC前后的6S体系对比

 

　　2004年6～7月间，华润进行了第六次高层培训，董事长陈新华目的是为了在华润系统全面推行以BSC为框架的6S管理体系。利润中心通过围绕竞争战略制订战略地图，服务中心围绕职能定位制订工作地图，辅之以财务、顾客、流程、学习与成长四个层面的KPI指标考核和行动方案，使战略的“行动计划”落地，生成“战略结果”。

目前华润6S战略管理模型

 

　　摸石头的本事

 

　　中国的改革有句名言“摸着石头过河”。为了引入BSC战略，早在2002年底，由华润集团财务部与信息中心组成的BSC试点实施队伍就进驻华润东莞水泥厂，开始尝试将BSC理论与华润的管理实践结合。

 

　　实施团队与东莞水泥厂一起分解战略、描绘地图、优化流程、确定指标、检讨评价、改进激励、加强沟通、强化执行。在实际操作中，最难的是具体绩效指标的确立和计分方法，在确立好的绩效目标下，究竟选择什么样的绩效指标，是否具有代表性？这些指标是否能够量化？以及如何去量化？这些都是需要仔细斟酌的事情。例如，在降低营运成本目标中有一个绩效指标——吨水泥电耗，当时该公司的吨水泥电耗由于每月产量不同，有高有低，从33.14度到40度都有，问题出来了，就粉磨综合电耗指标而言，如何确立这100分，50分又该是多少？最后选择了前年运行最好的一个月为最佳状态,，把这个最佳状态定为100分，依据历年波动幅度，每升高10%，降10分。

 

　　通过东莞水泥的解剖麻雀，BSC建立过程中的重点、难点问题被及时揭示、分析、总结，东莞案例为后来华润决定全面推行BSC提供了现实参考。

 

　　2004年下半年，华润成立了集团BSC项目小组。在实地走访了集团内部四家初步试行BSC的利润中心，经过充分收集、分析各利润中心在试行过程中的经验、问题与期望后，项目小组建议选择战略比较清晰、管理比较规范、信息化基础较好的华润微电子为集团第一家全面实施BSC的单位。

 

　　2005年2月，陈新华再次重申“常董会要求在全集团推广和实施平衡计分卡，要求每一个企业按照集团的部署，把利润中心各自的战略细化工作做实做好”。

 

　　结语：从一个业务繁杂的多元化外贸集团到一个母子公司管控模式清晰的集团控股企业，华润在中国出色的演绎了GE模式的中国变种。截至2004年12月31日，华润集团业绩再创新高，总资产达到1015亿港元，营业额达623亿港元。在这些成绩的背后，可以看出华润集团近年来推行6S母子公司管控体系的不懈努力。华润集团的未来蓝图是在集团控股的情况下，帮助各行业利润中心打通国际资本市场通道，最终实现华润集团由多个上市公司组成的控股集团。

 

   作者系上海华彩管理咨询有限公司执行董事，母子公司管理专家

 

来源：新浪财经