2006年7月1日，中国建筑材料集团公司与安徽海螺集团有限责任公司在徐州签订具有历史意义的战略合作框架协议。与此同时，中国联合水泥集团有限公司在中国建材股份有限公司的鼎力支持下，与安徽海螺创业投资有限公司签订转让徐州海螺水泥有限责任公司全部股权的协议。其后，徐州海螺重组为徐州中联水泥有限公司。这一重组成功，是中国水泥行业有史以来最大的并购案例，在国内外建材行业产生了巨大影响。重组之后的实际成效也是业界关注的焦点。

      半年之后，我们欣喜地看到一组数据：2006年1～12月，徐州中联公司共生产熟料353.3万吨、水泥182万吨；销售商品熟料205万吨、水泥182万吨。其中，7～12月生产熟料178.95万吨、水泥91.2万吨；销售商品熟料98.48万吨、水泥92.6万吨；各项生产经营指标在上半年绩优业绩的基础上，全面再创佳绩。

      徐州中联生产运营态势良好。2006年7月，中国联合水泥以所属企业淮海中联水泥有限公司为主派出交接人员，全面对接。在安徽海螺的积极帮助下，徐州中联以实现稳定顺利交接为目标，以原公司管理模式和体系为基础，以生产管理为中心，坚持“制度、责任、考核”的管理理念，秉承“服从、执行”的优良传统，严细各项经济技术指标的管理考核，保持了良好的生产运营态势，连续取得了日产万吨熟料生产线不间断运行50天、月产量达32.5万吨、月运转率达99.36%、年运转率超93%的优良成绩，全面超额完成全年生产经营计划。

      徐州中联的成功运作和积极探索，迅速取得管理成果，产生辐射效应。中国联合水泥抓住时机，召开了绩效管理现场会和内部培训会，在集团内全面推进精细管理，注重绩效，有效促进了集团及各企业的管理改进工作。

      徐州区域水泥市场和谐发展原徐州海螺投产之后，在徐州市场立即形成与中国联合水泥的市场竞争格局。中国联合水泥旗下的淮海中联多年来一直是淮海经济区水泥市场有较大影响力的企业，对徐州及周边地区水泥市场价格发挥着导向作用，但是近年由于新竞争者的不断进入，相对削弱了淮海中联的市场领导者地位，导致水泥价格振荡下滑，仅2005年综合售价较2004年就下降约40元/吨。这种下降固然有区域内行业整体低潮的因素，但更主要的原因是市场的无序竞争，企业间缺乏做价格维护者的自觉性，淮海中联及区域市场内水泥企业的盈利水平大幅下降。

      中国联合水泥重组徐州海螺后，统一了产品品牌，重新调整布局，实施市场整合，重点调整产品品种结构，优化物流运输，重新取得了在淮海区域水泥市场的优势，市场成熟度明显提升。与此同时，他们主动与周边企业沟通互动，逐步引领区域市场走上理性、有序竞争的正常轨道。

      2007年1月17日，中国联合水泥在徐州组织了淮海区域大型水泥企业战略论坛，共商维护市场秩序、和谐发展大计。中国水泥协会会长雷前治到会并发表重要讲话，对中国联合水泥大力提倡的“和谐发展、多赢共赢”理念给予了充分肯定。

      中联水泥淮海经济区战略成功落地中国联合水泥是国家重点扶持的全国性水泥企业集团之一，理应担负起国家“十一五”规划中水泥产业结构调整的重任。

      中国联合水泥已确定重点发展淮海经济区市场，依靠先进的生产技术和管理经验、优良的产品质量和服务、低廉的成本、成熟的销售网络取得区域市场的主导地位。重组徐州海螺公司前，中国联合水泥在淮海区域的控股水泥企业主要有淮海中联、鲁南中联、枣庄中联、青州中联4个水泥熟料生产基地，水泥总产能为1100万吨。重组徐州海螺后，中国联合水泥年产能达1500万吨，进一步巩固和强化了公司在淮海区域的优势地位，赢得了各企业所在地政府的大力支持，获得了良好的周边环境和政策扶持，并为进一步的战略扩张奠定了良好基础。

      2006年12月31日，国家发改委公布了国家重点支持水泥工业结构调整大型企业（集团）名单，鼓励包括中国联合水泥在内的一批大型水泥企业通过兼并、重组、联合，迅速提高生产集中度，优化资源配置，带动水泥行业结构调整。

      中国建材集团和安徽海螺集团就徐州水泥市场的进退抉择非常符合国家关于水泥工业结构调整的意见，也完善了中国联合水泥的淮海战略，实现了企业之间、政企之间的和谐共赢。（大力）