宋志平：现有职业经理人身份的转换，做起来并不容易，比如职业经理人身份的确定。我们的想法是，职业经理人的个人人事档案要脱离企业，纳入社会管理，但是档案的社会管理又存在着党组织关系问题，如何处理是个难点。 

 

    职业经理人的档案可以先放到以人力资源外包服务为核心业务的社会机构中，我们可以建立管理的户头，实行委托管理，同时也会定期检查。这样既走出了原体系，又在可控范围中，很安全，也避免让职业经理人产生被辞退的感觉。 

 

    范围包括哪些人呢？包括总经理、副总经理、总经理助理、总会计师、总法律顾问、总经济师、总工程师等等，但是党委书记、副书记、纪委书记、工会主席不包括在内。 

 

 

    宋志平：对中国建材集团来讲，职业经理人制度建设有几个特点：第一，我们是充分竞争类企业。第二，我们在混合所有制企业里推行职业经理人制度建设。第三，混合所有制企业里的职业经理人限于各级经营管理班子。 

 

    下一步，我们将继续深化职业经理人制度改革，建立职业经理人制度的逻辑就是两个核心，六个关键点。两个核心：一是人员身份市场化，档案纳入社会管理；二是待遇的契约化。六个关键点是：董事会选聘是市场化选聘的方式、职业经理人以企业现有经理人转化为主、职业经理人的关系转至社会人才管理部门、待遇和解聘契约化、有专业能力的职业经理人解聘后仍可按招聘程序回企业从事其他业务工作、退休后关系自愿申请可转回原单位管理。 

 

    那么如何衡量职业经理人的转化是否成功，我认为要突出“四个认可”：职业经理人要得到国资监管机构或股东的认可；在选聘、考核等环节要邀请第三方机构或专家，得到业内的认可；职业操守、经营能力和经营业绩获得董事会的认可；职业经理人自身对新角色的认可。 

 

 

 

    宋志平：我常和干部讲，转化为职业经理人，不是砸你饭碗，而是要让你市场化、职业化。之所以国有企业经理人常被诟病，因为任用不够透明，既不市场化也不职业化，外界不知道这些经理人从何而来、具备什么能力。如果真是市场化，有聘任合同或者契约，做的不好就解雇，这样社会上的诸多诟病就不存在了。这里有一个必选的机制，就是通过契约完成三项制度改革，实现“能上能下，能进能出，能增能减”，这三个“能”首先要体现在经理班子上，要通过职业经理人的方式实现。 

 

    这其中，关于退出机制需要先走一步，先有个聘任合同，解决“能上能下”的问题。职业经理人的身份基本是不可逆的，如果做得不好就免职了，但免职之后是否还能回到企业做一般性工作，这是要研究的。企业经营是个复杂的、高风险的工作，契约要求的工作没做好，这里面有各种因素，可能有宏观经济环境的原因，也可能有其他原因。合同完不成就要离开岗位，但他本身还是优秀的人才，专业能力很突出，在企业里做中层干部还是绰绰有余的，这个时候，企业里的人力资源部门就可以把他调整到其他岗位，保留一个回流的通道。有些经理人工作了三四十年，对企业很有感情。所以，职业经理人的退出不能绝对化。另外，还有两种情况，如果职业经理人做得好，也可以经组织考察进行提拔，关系可以再转回来，这个通道要保留。另外，职业经理人正常退休后，关系也可以从社会人才管理部门转回到原单位管理，为职业经理人解除后顾之忧。 

 

 

    宋志平：做事情不是简单停留在要么是或要么不是的层面上，既要坚持方向，也要留有余地。不同的企业对职业经理人的要求不一样，都有自己的特色。关键在于让人的才能得到最大发挥，充分调动人的潜能，遵从市场化原则。我主张温和的、渐进的方式，不是所有人都敢走职业经理人这一步，一旦迈出这一步，企业也要讲道理，不绝情，但是可以引导着经理人走上职业化轨道。 

 

    我们是国有企业，希望让大家觉得职业经理人改革是好事儿，不能让大家担忧甚至恐慌，更不能造成离心离德。要通过改革，促使大家提高认识，一是进一步理解市场内涵，提高市场意识；二是更加热爱公司，增加企业向心力。结合这两方面，给大家一个更公平的舞台，给出相应的待遇，但是也要让大家知道这背后需要承担的风险。 

 

    职业经理人关系脱离企业后，进而跳槽怎么办？这也不是我们的愿望。如果转化的1000个职业经理人，有800人跳槽了，那就是失败的，就算失去200人也难以承受，所以推进改革要有智慧，要考虑周到。 

 

 

 

    宋志平认为，职业经理人和企业家是有区别的。一般认为，企业家是从无到有的创业者，德鲁克则把企业家定义为具有创新精神的人。职业经理人主要强调应职务职责要求，去完成特定任务的管理者，采用契约化的管理方式，按照业绩取酬。 

 

    对于企业家，主要强调的是要有创新意识、战略眼光、奋斗精神，对职业经理人主要要求的是执行能力，要求在限定时期内达到既定的目标，完成相应的任务。所以选聘职业经理人并不是选择企业家，标准要求都是不一样的。企业家是可遇不可求的，一个单位里不见得有一个真正的企业家，但是每家企业都应该有职业经理人。 

 

    企业家作为领导者应该站得更高，定战略、做决策、管大事、把方向，经理层作为管理者应该全力做好执行层面的事情。也就是说，做企业需要有人“抬头看路”、有人“埋头拉车”，把决策和执行分开。企业家要看上面、看外面，经理层要看下面、看里面，二者各司其职、各负其责，做到不缺位、不错位、不越位。 

 

    在企业中，制度是底线，其上便是管理的艺术。如果企业家把自己错误定位成了经理人，大事小情都经手“包办”，从早忙到晚，可是该把握的企业战略和发展方向却没有把握好，这是很失败的。做经理人需要冲劲、干劲、耐力、毅力，做企业家需要胆商、智商、情商、德商。 

 

 

 

    “职业经理人的培训不要讲大理论，应该着重培养和提高基本素质。”宋志平认为，在建设职业经理人制度的过程中，要加大培训力度，衡量职业经理人的能力，最重要的还是看实践水平。因此，培训内容不宜过于宽泛，不要离题太远，而是要针对职业经理人的具体需要，更多地讲授实践知识。就像EMBA教育一样，这项教育针对高级工商管理人员的培训，能够帮助经理人再学习、再思考和再沟通，课程多是围绕实践做的技术培训，培训出的不能只是会纸上谈兵的人。 

 

    企业要建立一套完整的职业经理人评价体系。首先，对过去的业绩进行考核；其次，与职业经理人面谈；最后，再笔试答题，主要是考察分析和思考问题的能力，这些结合工作的答题是无法抄袭的，个人能力如何，考官一目了然。在这套评价体系中，业绩、面试、笔试三部分各占三分之一，以衡量实践能力为首要。宋志平认为，评价职业经理人要坚持两个原则：一是实用。并不是学历越高越好、见过的场面越大越好，而是要与岗位需要相吻合。二是客观。既要知道对方的优点，也要了解他以前有过的失误。宋志平以南方水泥招聘为例，“我曾问一名应聘者，你失败过没有？最让你刻骨铭心的失败是什么？对方没有答出来。这说明，他可能从来没有做过项目的主要负责人，真正做过事的人应该有过认真思考。实践能力是不能替代的，没有经过实践锤炼的经理人，企业应该慎用。”