建材，在人们眼中是“粗放型产业”：高耗能、过度竞争、产能过剩。在这样的传统制造业，央企存在的意义是什么？央企能为行业转变发展方式做些什么？

    中国建筑材料集团有限公司独辟蹊径，以业绩作答。

    做大：通过包容性成长的道路，提升行业集中度。“十一五”期间，跨所有制、跨区域、跨行业的337家企业齐聚中国建材麾下，集团的水泥、玻纤产能均居世界第一，并使我国水泥产业集中度提高了十余个百分点。

    做强：通过机制创新、管理整合，大幅提升企业效益，并引导市场健康发展。“十一五”期间，中国建材营业收入增至1354亿元，增长9倍，利润增至75.6亿元，增长14倍，稳居建材业百强龙头。

    做新：用创新攻占技术制高点，用新技术、新产品为企业打造新的核心竞争力，为行业谋求发展新空间。千吨级碳纤维生产装备、4.5代超薄玻璃生产线……这些“请不来、买不到、离不了”的关键技术，在中国建材实现了产业化！

    “中国建材加快转变发展方式，发挥央企的引领作用，使行业从过去重点追求数量转变为追求质量，从追求速度转变为追求效益，成功解决了规模如何扩大、核心竞争力怎样提高、传统产业向何处升级的问题，实现了企业和行业共同健康快速发展。”中国建材董事长宋志平说。

    不投建新产能，企业如何做大？

    联合重组337家企业，实现包容性增长

    中国建材曾经是一家主营新型建材、规模不大的央企，7年前它却调转车头，回归水泥、玻璃等产能过剩的传统建材生产领域，在业界引起不少争论。

    当时的建材行业，“大而不强”特征鲜明：尽管行业收入与资产规模均属万亿元量级，却产能过剩，企业分散，行业效益微薄。以水泥为例，2005年，我国约有5000多家水泥企业，位居前10名的企业产量仅占全国水泥总产量的15%左右，而在发达国家，前10名水泥公司占据了60%左右的市场份额。发达国家水泥价格与同期钢材价格比约为1∶3，而中国不足1∶10，不少企业处于亏损状态。

    “企业的行业地位不突出，资源整合能力不强，缺乏规模优势，这与国家级产业集团的地位不相称。行业中的水泥、玻璃等大产业的整合为建材央企带来了难得的机遇，而引领行业结构调整也是央企责任之所在！”宋志平说。

    作为建材行业的大型央企，中国建材必须具备规模优势，才能在行业中拥有话语权与影响力！

    传统的外延式产能扩张肯定是一条走不通的死路！中国建材管理层认为，应该换一种想法，换一种做法，换一种活法。“我们加快转变发展方式，改变以新线建设、重复建设求发展的思路，实施大规模联合重组，探索出了一条基于存量结构优化的全新成长路径。” 中国建材董事、中国建材股份有限公司总裁曹江林说。

    这条全新成长路径在水泥上演绎得最为充分，也最为精彩！

    2006年，中国建材的水泥产能只有1100万吨，而且全部集中在淮海区域。通过市场考察，一场联合重组在地域特色差异巨大的淮海、东南市场分别展开。

    淮海地区，水泥产能过剩，且落后工艺比重高。中国建材旗下中联水泥采取等量或增量置换的方式，联合重组徐州海螺水泥、泰山水泥、德州大坝水泥等43家企业，同时淘汰18条总产能260万吨的立窑工艺生产线、16台总产能340万吨的小水泥磨，改建新型干法水泥。

    经过联合重组，中联水泥产能从2006年的1100万吨增长到7000万吨，位列全国第三。而且技术结构的优化还提升了效益。2006年至2010年，中联水泥产能规模年均增长148%，净利润年均增长219%，成为水泥业盈利增长速度快于规模增长速度的翘楚。

    在东南区域，中国建材的水泥重组扩张之路又别有洞天。

    浙江是我国水泥行业第一个完成技术结构调整的省份，2007年，水泥落后产能全部淘汰了，尽管行业整体技术水平先进，但是产能过剩达40%，200多家企业打乱仗，导致这一地区水泥行业自2005年起连续三年亏损。

    “大家都期待有战略眼光、资源优势和商业道德的大企业来引导行业发展。”时任浙江三狮集团董事长、现任南方水泥副董事长的姚季鑫介绍，“中国建材考察后明确指出，优化组织结构使市场健康化才是出路，又提出共同担当中国水泥大平台的建设。这种提法有很好的包容性，让我们很快接受了重组的建议。”

    2007年，在南方地区没有一条生产线、不产一两水泥的中国建材，成立了南方水泥有限公司，并在3年时间内成功重组近150家企业。“我们最认可的就是中国建材的企业文化。”时任浙江虎山集团董事长、现任南方水泥常务执行副总裁的张剑星坦言，“中国建材不是吃掉我后把我一脚踢开。重组后，没有裁员，集团仍全部留用原来的经理和管理人员，这份信任让我的团队比原来更敬业。”

    2010年，组建只有三年的南方水泥，产能、资产及利税额均居全国第二，这段资产重组的神话获得了国家管理创新成果一等奖，成为“四两拨千斤”的商业标杆。

    基于存量结构优化的全新成长路径，中国建材的几大主营业务都实现了规模的快速扩张：玻璃产能达到4000万重箱，位居全国前列；兆瓦级风力叶片年总产能1.5万片，全国第一；纸面石膏板总产能10亿平方米，亚洲第一；水泥产能规模超过2亿吨，玻璃纤维总产能超过100万吨，均居世界第一！

    “小舢板”联合后，企业如何做强？

    “央企市营”+ 管理整合，创造1+1>2的奇迹

    把数百只小舢板捆绑在一起，就是航空母舰了吗？337家不同文化、不同制度、不同规模的企业重组于中国建材旗下，重组的辉煌能否换来效益的灿烂？

    迅速长大的中国建材为了避免陷入“大而不强”的结局，没有止步于重组，而是着力于重组后的机制创新和管理整合。

    加快转变发展方式，中国建材首先在体制机制上闯关夺隘。

    “央企控股权归国家所有，但依然是平等竞争的市场主体。作为处于充分竞争领域的央企，必须走市场化道路，建立适应市场经济要求的动力机制。”宋志平说。

    中国建材实行“央企市营”机制，建立央企控股的多元化股份制度，中国建材持股70%，民企创业者持股30%，把市场机制真正引入央企内部。央企的战略眼光、资源优势、资金实力，与民营企业家的市场适应能力，以股权为纽带，形成优势互补。既理清了企业所有权，又调动了被重组方的积极性，还以少量国有资本撬动大量民间资本，为产业发展提供了强有力的、可持续的资金支撑。

    加快转变发展方式，中国建材通过管理整合脱胎换骨。

    管理层级多，成本内耗大，是“大企业病”的主要表现。中国建材集团总部只有80名职工，而集团职工有10万人，“小脑袋”如何指挥“大身子”？职能层级化、业务平台化、管理数字化，使中国建材有了精确管控的主心骨。

    中国建材分三个层级：集团总部是决策中心，负责制定战略、投资决策；各业务平台，例如中联水泥，是利润中心，负责渠道开拓、市场销售；各生产企业，如枣庄中联，是成本中心，负责节能降耗、降低成本。各层级考核指标与层级职能挂钩，不得越权。

    职能理清了，一线企业从追求数量转变为追求质量。“以前总考虑销售数量，难免打价格战，难免搞不正当竞争。现在生产企业既没有定价权，也没有销售权，只有专心致志地降成本、提质量。这一招不仅使企业起死回生，也让山东从全国水泥价值洼地中走了出来。”中联水泥山东运营管理区总裁冯耀银说。“现在企业一年纳税就达6000万元，超过地方电企成了纳税冠军。”

    权责明确了，各业务平台从追求速度转变为追求效益。“很多企业都有投资冲动，想尽快扩大规模，赚快钱。结果是产能越多，效益越差。现在投资决策归集团，区域产能被控制在供需平衡的范围内，整个行业的效益都提升了。”南方水泥总裁肖家祥介绍，浙江排名前三的企业产能在全省水泥占比已由2007年的不足27%提升到2010年的52%，集中度的提高带动水泥企业集体扭亏为盈。

    加快转变发展方式，中国建材要金山银山，更要绿水青山。

    5年来，中国建材投资58亿元，为旗下所有水泥企业配套余热发电装置，使水泥余热年发电量达到42亿千瓦时，年节约标煤达140万吨，年减排二氧化碳350万吨，综合利用粉煤灰等固体废弃物达2100万吨。

    “当年水泥厂污染重，我们出门闭眼，睡觉捂脸。引入中国建材后，水清了，天蓝了，民富了，还带动了地区产业升级。”山东枣庄市中区区委书记朱国伟坦言，受到中国建材影响，不少民营企业主动淘汰落后产能，当地77条小立窑相继被淘汰。

    一系列的改革创新，使中国建材强筋健体，重组后创造了1+1＞2的奇迹。

    业绩为证：2006年至今，中国建材净利润年均复合增长率达65.6%，营业收入年均复合增长率达57.7%，总资产年均复合增长率达50%；年均国有资产保值增值率达110.7%，崛起速度之快，央企中无出其右。

    口碑为证：南方水泥重组的近150家企业，其中65%原是民营企业，15%原是地方国企，20%原是混合股份企业，迄今为止，没有一家企业“退队”，没有一个原“一把手”主动离职。

    身处传统行业，发展向何处去？

    瞄准三新产业，抢夺绿色经济话语权

    中国建材的今天离不开中国经济高速发展这个大背景，那么，中国建材的明天呢？

    转变发展方式，在中国已经破题，已经提速。毫无疑问，对中国建材来说，也必须顺应这个历史发展方向，打造新的核心竞争力，开拓更广阔的发展空间。在传统行业里做大、做强的同时，中国建材不忘做新——新型产业战略布局悄然提速。

    在四川青白江，中国建材搭建的一排排新型房屋错落有致，如一幅水墨丹青。这些房屋每平方米综合造价与传统砖混房相差无几，却可满足9度抗震设防，可抗12级台风，建筑节能高达85%，90%以上的建筑材料还能循环利用。

    在江苏连云港中复神鹰的车间里，直径仅为头发丝1/10的T300碳纤维，历经1400摄氏度的高温熔炉历练，从600米长的工艺流水线织出。这些军事国防、航空航天等领域求之若渴的新材料，目前销量已占据国内市场的70%。

    在中国建材成都中光电公司的无尘生产线上，拉制出了0.5毫米的超薄液晶玻璃基板，为完善我国平板显示产业链，扭转我国玻璃基板全部依赖进口的格局迈出了坚实的第一步。

    发展新产业，不能“见异思迁”，更不立无根基之业。中国建材立足自身优势，围绕对行业发展具有重要作用的共性、关键性、前瞻性技术开展科技创新，突出节能、减排、利废及新能源等开发重点，攻占技术制高点，促进行业朝着绿色建材方向健康发展。

    发展新产业，技术研发要“拿来主义”与“自力更生”并举。在国际金融危机中，中国建材中复连众海外抄底，成功收购德国最大的风机叶片技术企业——德国NOI公司，设立海外研发中心，打通了国内企业获取海外风电核心技术的通道，企业核心竞争力实现了质的飞跃。

    中国建材旗下中国玻纤巨石集团，近10年研发投入超过4.5亿元，打造了一支卓越的研发队伍。正是凭借技术实力，近10年中国玻纤营业收入增长1181%，利润总额增长642%，出口创汇增长1757%。

    发展新产业，央企还肩负产业振兴的重任。T700、T800碳纤维目前仍被国外企业垄断，国家领导人近三年两会期间都会问询研发现状；超薄玻璃基板技术一直被国外封锁，每年近400万片的4.5代超薄玻璃不得不高价进口……这些关系国计民生的重大科技研发，中国建材责无旁贷，扛起大旗。

    “作为一家地方民企，过去有些事我敢想不敢做。加入中国建材后，我们有了更多资金和资源，今年底定能实现T700、T800的产业化生产，一举冲破国外技术封锁！”中国建材中复神鹰碳纤维有限公司董事长张国良说。

    谈到已点火投产的国内第一条4.5代液晶玻璃基板生产线，中国建材成都中光电常务副总经理张冲说：“就是要打破国外的技术垄断，通过这个项目的示范带头作用，促进我们的传统玻璃产业向高新技术产业、向新型战略性产业转变。”

    2010年，中国建材集团就业员工10万名，上缴国家税金103亿元，净资产收益率高达22.5%，在为国家创造了高额回报的同时，集团创造利润的60%归属广大社会投资者和股民，成为名副其实的为国为民赢利的央企。