是时势造就了英雄，还是英雄顺应了时势？

是新增产能推动行业发展，还是存量优化带来曙光？

市场经济是“量本利”，还是“价本利”？

不审势即宽严皆误。

西南水泥有限公司（简称“西南水泥”）的诞生既是战略远瞻，亦是产业内在发展逻辑的必然，他的成长故事，为中国水泥产业发展和当下供给侧改革做了很好的注脚。

——题记

 

2011年12月15日 西南水泥有限公司成立揭牌仪式新闻发布会现场

 

 

2011年，正当全国水泥产业沉浸在新世纪最好年景的喜悦之中，西南地区水泥企业却备受煎熬。在2008年“5.12”汶川地震灾后重建及“四万亿”投资拉动下，西南地区水泥行业迎来了大跃进，业内企业纷纷扩能技改或新建生产线，5万吨、10万吨机立窑扩建日产2500吨或5000吨熟料新型干法生产线，纺织企业、煤炭企业、房地产企业、水泥经销商等也加入到投资新建水泥生产线大军，一时间西南地区水泥行业大干快上成风。

经济自有定律，危机潜伏于浮躁与狂热之中。

时任中国水泥协会会长的雷前治在一份灾后重建的水泥需求情况报告中指出，“对于水泥行业来说，产能过剩比地震灾害造成的破坏能量还要大”，雷老的担忧一语中的。

2009年至2011年，西南地区新增生产线182条，新增熟料产能3.4亿吨。截至2011年底，西南地区水泥年产能4亿吨，人均水泥产能达1.9吨，从需求不足一跃成严重过剩。骤然间，烽烟四起、刀光剑影，西南地区水泥行业竞争不断加剧、大打价格战，水泥销售价格也一泻千里，贵阳周边水泥价格低于200元/吨，大昆明、大重庆区域水泥价格长期徘徊在200元/吨左右，水泥企业大面积亏损。一些企业刚建成即停窑，一些企业还没有来得及收获即陷入绝望，行业整合的呼声高启。

就像象棋中的“残局”，总有破局之法。

应着行业和企业的呼声，顺应国家水泥行业结构调整和转型升级的政策大势，中国建材将战略目光投向了“兵荒马乱”的大西南。

挥师西南 快速推进联合重组

西南地区，祖国腹地，包括蜀、渝、滇、黔四省（市），人口约1.9亿，占全国人口总数14%，GDP占全国10%，属西部大开发核心区域，在基础设施建设、房地产开发等方面水泥需求总体较大，且无区域性龙头企业。

2011年6月，凭借南方水泥和北方水泥联合重组的成功经验，中国建材董事会作出“进军大西南”的战略决策。2011年12月12日，西南水泥在成都正式成立。

“云从龙，风从虎”。西南水泥按照中国建材的战略部署，严格遵循中国建材创造的“366”重组模式，规范高效地推进了联合重组，从2011年7月到2012年底的一年半时间内，与150家企业签署合作框架协议。与近100家企业签署正式联合重组协议，实现水泥产能1.4亿吨，占西南地区水泥总产能的30%，成为西南地区最大的水泥企业，创造了水泥企业快速成长的奇迹，亦将西南地区前10家企业产能集中度提高至70%。

紧盯KPI 争创良好绩效

“行之愈笃，则知之益明”。

联合创造价值，重组旨在绩效。在短短4年内，西南水泥以KPI为核心，秉承中国建材“创新、绩效、和谐、责任”的理念，给股东、给员工、给社会各界交出了一份靓丽的成绩单。

主要经济指标不断攀升，其中净利润由2012年的6.8亿元增长到2014年的22.7亿元，复合增长率达82%。营业收入由2012年的97.6亿元增长到2014年的208.7亿元，复合增长率达46%。总资产由2012年的525.5亿元增长到2014年的720.6亿元，复合增长率达17%。净资产由2012年的86亿元增长到2014年的135亿元，复合增长率25%。

2015年，在严峻的市场形势下，西南水泥攻坚克难、锐意进取，大力开展以苦练内功为主题的管理活动，全力以赴稳增长保效益，跑赢大势、跑赢市场。

践行“价本利” 引领行业价值提升

“蓬生麻中，不扶而直，白沙在涅，与之俱黑”，万事万物的生存和发展都离不开基础的背景和环境。

作为区域行业领袖，西南水泥秉承中国建材“价本利”和“市场竞合”经营理念，积极倡导“行业利益高于企业利益，企业利益孕于行业利益之中”，引导行业理性竞合，优化供给动态平衡，促进健康良性发展。

依托省和区域行业协会组织，西南水泥不断将“价本利”、行业自律、“平台期”转型调整等理念传递给同业企业、相关政府部门，求同存异、凝聚共识。以需定销、以销定产，实施春节期间川渝区域统一停窑、云贵区域弹性停窑以及淡季限产停窑，积极推进“夏季高温、冬季阴霾”常态化错峰生产。

就像海螺集团董事长高登榜说的一句话“宋志平主席在讲话中出了很多新的思想，要过几年后大家才会知道讲话的意义”，同样的道理，西南水泥数年如一日的推进与行业协会、同行、经销商的沟通和交流，加强“价本利”经营理念宣传，很多企业从质疑，到逐步认同，最后转变为“价本利”和“市场竞合”理念的拥趸。

在西南水泥的不懈努力下，西南地区水泥行业价值逐渐回归。

2012年西南地区水泥行业平均净利润为7.9元/吨，2013年平均净利润为21.9元/吨，2014年平均净利润为21.7元/吨。2015年，在经济下行和新增产能集中释放的双重压力下，一些企业竞合理念有所动摇，但水泥行业的盈利水平仍好于煤炭钢铁等过剩行业。这一年的市场磨砺和考验，也使行业中的更多人对中国建材倡导的理念有了更深刻的理解和认识。

管理整合 文化定江山

中国有句谚语“人心齐、泰山移”，人心齐靠的是什么？是让大家都笃信相同的文化。

中国建材集团董事长宋志平是企业文化的“布道者”，他在很多场合都指出，“文化兴企、文化定江山”，即“先进的企业文化塑造了企业机制，赢得了核心竞争力”。

做整合，首先是整合文化。

做文化，就是凝聚人心。

2012年7月31日，西南水泥在成都举行管理整合启动大会，深度管理整合工作正式全面开启。

在文化整合上，为了实现不同背景、不同管理基础和不同所有制企业在重组后的有效融合与管理，西南水泥以“创新、绩效、和谐、责任”为核心价值观的企业文化体系有效植入重组企业，推行“和谐、包容”文化，努力营造“三宽三力”的氛围，凝结和激发出巨大的内生发展动力。

在机制准备上，西南水泥重组的企业有国企、民企还有混合所有制企业，为推进重组，更为了重组后融合与管理，西南水泥秉承并发扬中国建材“央企市营”，其核心内容，一是多元化的股份制，二是规范的治理，三是职业经理人制度。

在西南水泥的一次会议上，中国建材集团总经理曹江林指出“成本是我们的基本竞争力，是生存问题”。西南水泥在做大后能否做强，能否生存发展也是社会各界普遍关心的问题。

通过精细管理强筋健骨，增强内在发展动力，是西南水泥管理整合另一个要义。西南水泥通过深度管理整合，深入践行“格子化”管控，大力开展“三五管理”，全面推进”三练”：“练对标”，以对标为管理整合主要方法，建立西南水泥总部、区域公司、成员企业三级对标体系，月月对标，按季滚动，逐步优化，将“数字化”和“KPI”深深融入西南水泥人的血液和灵魂。“练帮扶”，成立各层级、各专业帮扶工作组，建立“传帮带”工作制，逐步提高西南水泥整体运营质量。“练干部”，践行中国建材“五有八讲”“八字素养”和“守纪律、负责任、花时间、做事情、出业绩、数字化”要求，发扬“5+2”“白加黑”精神，“真四减”“真问责”，改善工作作风，创造性开展工作，成功打造了一支作风过硬、执行力强的干部队伍。

时光荏苒、水深静流，永不停息的不只是时光和流水，还有西南水泥人挥洒的汗水和坚毅的步伐。在成立后的4年里，西南水泥一年一个脚印，一年一个变化，综合生产成本累计下降每吨50余元，企业硬实力和核心竞争力不断增强。

坚持双精 再造机构和团队

“企业是人，企业为人，企业靠人”。

“所有的问题都是人的问题”。

搭建什么样的组织构架，组建什么样的管理团队，打造什么样的干部队伍，事关干部员工的切身利益，关乎基业能否长青，关乎国家税收、社会稳定、企业发展、员工生活的和谐统一。

按照中国建材“机构精简、人员精干”和“533”原则，西南水泥坚定推进“三定”方案，将打造精干高效的干部员工队伍作为企业的核心战略之一。

成立初，在总部设置六个业务部门，核定干部员工50人；在区域公司设置五个业务部门，核定干部员工30人；在成员企业设置七个业务处室和两个专业分厂，全能型日产5000吨熟料生产线不超过300人。

交接后，对于超出“三定”方案的干部员工进行区域调剂、异地交流或逐步分流，强化各级企业一把手的责任，将“三定”方案执行情况纳入每月对标管理和年度考核体系。

随着技术的进步和管理的提升，2015年，西南水泥又推进单线定编219人的新版“三定”，快速推进相邻成员企业的小区域合并管理工作，在绵阳和达州区域完成“四合一”，在绵竹区域完成“三合一”，在德阳等9个区域完成“二合一”，并已有28家成员企业完成新版“三定”。截至2015年12月底，西南水泥干部员工共计22342人，同比优化减冗员3593人。

2016年，针对供需矛盾尖锐，产能利用率不足等客观情况，西南水泥进一步优化“三定”方案，探索机电一体化等复合式岗位定编和“五加一”组织架构优化，推进一厂一策“精细三定”。

依托创新 推进制造业 向制造服务业转型

老树发新芽，凤凰浴火得新生。

面对产能严重过剩，产品同质化的关坎，西南水泥把转型的落点放在了发展特种水泥上，依托嘉华特种水泥有限公司和嘉华研究院的研发创新平台，将特种水泥与普通水泥相融合，在道路、桥梁、水电、核电、油井、海防等重大工程中提供定制服务，以技术服务转动制造业向制造服务业转型的舵轮。

坐落在美丽的青衣江畔，与乐山大佛为伴的嘉华特种水泥股份有限公司成立于炮火轰鸣的全民抗战年代，是一个拥有76年历史的老牌企业，几经兴衰、几多沉浮，也是西南水泥在这场联合重组中收获的一颗熠熠生辉的明珠，多年积淀的产研结合、技术领先优势，使之成为西南水泥转型升级的重器。

嘉华特水是国内最早研发特种水泥的企业之一，在加入西南水泥后，更迸发出勃勃生机。依托中国建材的资源，嘉华特水进一步完善人才引进、科研成果申报等管理体系，强化产研结合和重点实验室建设，获评“国家级企业技术中心”“CNAS认可实验室”等，完成四个基础实验室建设，被评为国家知识产权优势企业,其正在试制的HLC低热水泥可能为中国建材水泥板块转型升级、“弯道超车”打开突破口。

目前，嘉华特水承担了3个国家科技部“十二五”科技支撑计划项目、一个国家重点实验室开放基金项目，成为水泥行业中承担国家科技项目最多的企业。截至2015年底，嘉华特水累计申请及授权专利101项。

嘉华特水大胆创新商业模式，推进“私人订制”和“重度垂直”，以技术服务为核心解决客户“痛点”，主动创造市场需求，为特种水泥应用企业提供人性化服务，已经让嘉华特水筑起最大的竞争优势。

嘉华特水已积累了许多定制的成功案例，包括为南海981钻井平台定制的G级深海固井水泥，在渤海漏油事件中为康菲公司定制超细堵漏剂，为西藏羊八井定制地热专用水泥等。

 

2012年7月31日 西南水泥管理整合启动大会

 

供给侧改革 愿作中流砥柱

“不破不立，破而后立”。

水泥行业的格局正发生着翻天覆地的变化。2012年至2015年，西南地区新增生产线93条，新增水泥产能1.3亿吨。这从天而降的新增产能不是“吹皱一池春水”，而是掀起了巨浪狂涛。

受国家经济下行压力加大、西南地区固定资产和房地产开发大幅放缓等因素影响，供需矛盾空前尖锐，西南水泥行业风声鹤唳、腥风血雨，好不容易平衡的市场再次狂风大作，水泥企业犹如惊弓之鸟，水泥销售价格出现“悬崖式”下跌。

时值当下，西南地区水泥需求也进入“平台期”，在未来一段时间内，西南地区年水泥需求约4亿吨。

西南水泥紧紧抓住这段转型调整的黄金窗口期，坚定不移做好供给侧改革，愿发挥大企业表率作用，带头淘汰32.5标号水泥、带头关闭富余产能、带头不新建生产线、带头执行错峰限产、带头稳定市场价格，做维护行业健康的中流砥柱。

筚路蓝缕启山林，栉风沐雨砥砺行。4年的乘风破浪，“咬定竞合不放松，立根原在成本中”，使西南水泥从0到1、从无到有、从小到大。“如果要飞得高，就该把地平线忘掉”。放眼未来，西南水泥将再次远征，追逐更大的梦想，演绎更加绚丽动人的华章。