记者：请教邓乃文先生，中国企业入选哈佛案例是一个怎样的标准、程序？目前为止，中国有多少个企业案例入选哈佛教材？其中央企有几家？

    邓乃文：

    第一个问题。哈佛大学选择案例目标的时候，首先会在世界范围内观察重点行业的重点企业作为我们的目标。就中国建材的案例而言，中国建材在其发展过程中进行了大规模的联合重组，对行业进行了大规模的整合，同时非常出色地在并购后把收购企业和谐地并入到自己的文化中，这是商业界永恒的话题，也是我们非常感兴趣的话题。

    第二个问题，不好意思没有准确的数字提供，关于中国的大型企业大约仅有6、7家，以及一些中国民营企业的案例，另外有几个在华运作的跨国公司的案例。

    记者：

    请问宋总，国资委对央企的战略定位有两个不同的表达，一个是李荣融主任时代的做大做强，一个是现在的做强做优。请问不同的战略定位对企业的发展有什么实质性影响？

    第二个问题，我们知道，现在很多央企的重组并购只是简单完成了资产上的并表，但跨体制跨区域重组一直是每个企业存在的共性难题。我看了很多关于中建材的报道，我提炼出两个词：以人为本的重组文化，和谐并购。您成功地实现和谐并购，如此多的跨体制跨区域重组，这里边您总结的最关键的几个因素是什么？

    第三个问题，您认为企业重组成功的真正标准是什么？

    宋志平董事长：

    第一个问题，以前国资委确实对央企的规模有一定考量，提到不进行业前三名就要出局，那个时候规模对企业还是很重要。中建材以前只有20多亿的收入，在行业里的影响很小。但随着发展，央企的规模不断增大，国资委跟我们讲，主要矛盾不再是规模，而是企业的核心竞争力和企业盈利能力，包括企业走出去的能力，所以提出了做强做优，和具有国际竞争力。我认为，不同阶段有不同重点，但同时也有衔接。中国建材年底将做到1,800亿，下一步就是做强做优。规模上不一定那么快，而是效益、核心竞争力、创新能力将成为我们的重点。

    第二个问题，我认为中国建材重组成功的主要因素就是包容。我们重组了那么多企业，主要取决于战略、执行力和包容的文化，我认为包容的文化是所有的基础。进入中国建材的企业到今天为止还没有一个“反水”的，大家十分认同中国建材互利互惠、共赢多赢的文化，这种感召力在收购中最重要，整合中也最重要。还有我们强力的管理整合，包括三个模式、增加集中度等。另外，中建材的CEO曹江林先生毕业于上海财大，有非常好的财务基础，所以中建材在整合中是以数字化强化QPI的完美。因为这么多的企业假定没有数字化，是没有好的结果。对标、QPI等，中国建材用了不少这样的管理整合方法。所以，中国建材整合在大的战略上，一个是包容的文化，一个是一丝不苟的管理原则，这是两个重要的概念。

    第三个问题，整合成功的标志，我认为是效益。中国建材的整合出自于两点，一个是战略，中国建材要做什么样的企业，为什么去做，这是我们锁定一个目标的一点。第二个，我们深知企业最重要的目的在于盈利，不盈利说破天也不行，所以出发点是盈利，落脚点也是盈利。所以，衡量一个企业整合是否成功，就是看看他们的财务报表，成功的标志就是经济效益。

    邵宁副主任：

    我想补充回答一下。做大做强和做强做优实际跟外部经济环境有关系。前若干年，我们的外部经济环境是扩张型，那个时候企业如果不扩大规模，提高市场占有率就会被边缘化，所以那时候国资委提出做大做强。今后若干年，我们的外部经济环境绝对不会是扩张型，甚至可能是过冷或紧缩，在这种情况下规模就不重要了，关键是站稳制高点，所以现在国资委的要求是做强做优，不再是横着做大规模，而是提升发展质量，这跟宏观环境有直接的关系。

    第二个问题，什么是和谐并购？我来解释一下，在市场环境下的和谐并购，必须是多赢的。如果你涉及到的这几个群体，如果不是多赢，如果有人利益受损，必然就不是和谐并购。中国建材通过他的整合，地方企业是受益的，因为原来大家都在恶性竞争，都不赚钱；现在市场得到控制了，价格合理利润合理；地方企业的股东是受益的——企业赚钱，股东会分红；第三个，地方政府受益，企业赚钱，地方政府税收增加；第四个，中国建材受益。所以和谐并购，必须做到经济成本多赢才能达到真正的和谐并购。

    记者：刚才宋总提到，一个成功的并购需要一个很强的执行力。而咱们的管理团队执行能力也达到了这个预期目标。想问曹总，作为CEO，您是如何带领管理团队有效执行决策的？在并购中执行力方面，对于其他的央企兼并重组能够提供哪些经验？

    曹江林CEO：

    我们的管理层工作一直是按照国资委的要求，在宋主席为核心的建材集团、建材股份的董事的带领下来做的。从04年下半年按照董事会的决策重组中国建材股份到上市再到上市后水泥行业重组整合，我们管理层一直诚惶诚恐。为什么呢？因为重组整合有两难。到2011年底还有两个月的时间，我们管理层可以初步的说，中国建材这场前所未有的整合初步成功了，标志是什么呢？中联水泥、南方水泥、北方水泥今年全年税后净利润超过100亿元，应该是在105~110亿之间；还有我们的ROE（净资产收益率）超过50%。大家可以到中国的上市公司去找，净资产收益率别说超过50%，能超过20%的也是不多的。

    我作为总裁，工作这些年有三点体会。第一，要有明确的目标。董事会做决策，决策前管理层有责任在经过认真的调查研究之后提供给董事们中立客观的信息资料供董事会决策。决策之后，管理层一定要把这个决策量化成阶段性目标，细化成可以操作的目标。任何一个决策不是一个人做的来的，是需要团队的。团队里面，一个月要做什么，一个季度要做什么，有阶段性变化的目标。不同层面的人责任、义务应该有可操作的方案，这是管理层应该做的。确定目标之后，我们就该思考，实现这个目标需要几个条件？我们现在已经具备几个条件？还需要哪些条件？缺什么补什么。第二个，有坚定的信念。过去5年，我们重组了200多家企业，现在正在重组的有100多家。有时候，一家企业10次也没谈下来，有其他竞争对手也在谈，重组、整合的过程中有各种困难，遇到困难怎么办？必须有坚定的信念，不能动摇。中国建材这个管理层，在宋总的带领下，任何时候都没有畏惧困难，任何时候都相信能解决问题。市场竞争的环境中，人不自信谁人信之？有了这样的信念，就要解决困难。工作中会有大困难、中困难、小困难，我们管理层就是要从小到大把这些困难解决。第三，强烈的责任心。我们组合300余家水泥企业是一个非常复杂的系统工程，我们要说服100多家老板，加入中国建材，要让这100个老板融入中国建材，还要赚钱，还要有经济效益、社会效益，我就会想到西方管理学中的两个词，一个是领导力，一个是管理力。我们管理层以身作则的影响力对这些水泥老板是非常重要的。整个管理层都能以强烈的事业心、责任心去感染他们。同时，要像他们那样“五加二，白加黑”，因为他们都是从小做起，他们的勤奋程度都是很难想象的，如果中国建材的管理层不勤奋，很难感染他们。

    记者：第一个问题请问雷会长，“十二五”期间，我们中国水泥的产能、产量能否做一个预测？第二个问题想问宋总，现在包括南方水泥在内，中国建材所有的产能目前在全国占一个怎样的份额？中国建材在水泥行业的产能目标期望是多少？

    雷前治会长：

    去年水泥产量18.8亿吨，熟料产量约12亿吨，其中新型干法窑大致在82、83%，局部地区出现产能过剩。今年已经开工建设的新型干法生产线有150余条，预计在今明年投产，将形成3亿吨的新增产能，因此到明年年末全国新型干法熟料总产能可能会达15亿吨。

    “十二五”期间，我们假设GDP年增速为7%，固定资产投资增速为15%，对水泥的需求增速为3~4%。因此，在“十二五”期间水泥需求顶峰将达24亿吨，到明年年末新型干法窑能控制住，到明年年末现有存量可能在“十二五”期间将继续保持，在“十二五”期间供求关系还不会出现太大问题。因此，我呼吁我们国家、各级政府和投资者对水泥新建项目应慎之又慎，严之又严。

    宋志平董事长：

    中国建材“十二五”的目标是希望做到产能3亿吨左右，并且通过我们的联合重组而不是新的投入去做。所以中国建材希望在这个行业里是不希望多增加生产线，而是将现有行业调整好。可能到明年年底这3亿吨我们就能基本完成了。