“混改”不能等，

    改革总要往前走，

    议论纷纷也要往前走。

    回顾即将过去的2014年，混合所有制改革（以下简称“混改”）已经成为新一轮国企改革的关键词和突破口。

    2014年7月15日，国资委将中国建材集团、中国医药集团选为发展混合所有制经济试点。半年来，求解发展混合所有制经济，中国建材集团做了哪些尝试和探索？12月10日，在第十四届中国经济论坛上，中国建材集团董事长宋志平再度接受《中国经济周刊》采访，介绍了中国建材集团作为“混改”试点的工作进展。他表示，中国建材集团混合所有制改革试点方案已经基本形成。 “一方面要坚决地试，另一方面还要试好，如何能让改革既稳妥又快速是我们现在做的工作。”宋志平说。

    按照十八届三中全会的具体要求，中国建材集团的混改试点方案要点包括：第一，积极引入社会投资者对集团进行混合所有制的改造；第二，建立员工持股方案；第三，全面推进职业经理人制度；第四，建立中长期激励机制。

    在中国建材的混改摸索中，混合所有制之后的企业应当通过何种机制进行管理，成为宋志平经常思考的核心问题之一。

    宋志平介绍，经过混改之后，企业将拥有大量的社会资本、民营资本，因此应该按照充分市场化的机制运营，而非简单套用过去国有企业管理模式。

    那么，完成混改之后的企业应该怎么管？所有者到位被宋志平寄予厚望。宋志平认为，所有者到位，指的是非公有制的所有者到位， 他们的利益与企业效益有着天然的正相关，国有资本要借助非公所有者到位的天然机制、市场机制，让企业产生市场活力，让国有资本实现保值增值。

    “国有企业是逐层级授权管理的，这就导致管理者本身并不是所有者，而是国家授权的代表，而一个民营企业的管理者资产都是自己的，拿走他一个烧火棍都会跟你急。在国企，所有者机制发挥得不及民营企业好。”宋志平说，如中联重科、联想、绿地等许多实现了员工持股、管理层持股的企业都做得非常有活力。

    因此，宋志平强调，应当在混合所有制企业引入管理层中长期激励、职业经理人和员工持股机制，保障“所有者到位”，才能真正形成巨大的推动力。