2014年，在水泥产能过剩矛盾最尖锐、市场竞争最充分的长三角地区，中国建材南方水泥旗下上海南方有限公司经受住史上前所未有的经营压力与严峻挑战，全年在产品销量略有下降的情况下，净利润、上缴税收分别实现双增长。

 

  上海南方是2013年3月南方水泥实行区域二次整合重新组建的，目前共计下辖水泥企业46家、商混企业29家，拥有水泥熟料年产能近4000万吨、水泥近4400万吨、商混近2900万立方米，地区辐射苏、浙、沪、皖“三省一市”，员工达1.3万人。在过去的一年里，上海南方秉承“整合优化、增效降债”的工作思路，紧紧围绕“市场营销、降本增效、深度整合”三大任务，在困难中求提升、在逆境中谋发展，积极探寻新常态下的企业经营与生存之道，努力争当区域市场引领者，全力构建“环太湖”核心利润区。

 

  在市场营销中，上海南方水泥积极“走出去、请进来”，组织、推动召开各类行业会议40余次，行业互信达到历史最好水平。同时，上海南方水泥坚持“市场竞合”，充分利用水泥协会平台，营销系统与成员企业紧密配合，多层级、多元化地开展立体竞合，在春节、梅雨、高温淡季率先垂范，倡导竞合企业落实节能限产，环太湖平均停窑94天、限产25.7%，环巢湖平均停窑83天、限产22.7%，有效改善了市场供求关系。

 

  在降本增效中，上海南方水泥深谙减量发展中管理实力与成本优势决定着企业的生存空间。为此，于年初就制定了全年成本节约计划分解落实，深入开展全员、全成本链的降本增效活动，全力提升企业综合竞争力。他们推行精益生产，优化对标管理，强化技术改造，向技术创新和管理优化要效益。在产能发挥严重受限的情况下，吨熟料电耗、煤耗较预算分别比上年降低0.58度、1.27公斤，吨熟料煤炭成本同比下降8.45元。商混企业成功复制水泥企业采购管控模式，对信息收集、市场调研、供应商准入、入围、考核评价、队伍优化等环节严格把关，组织砂石料招标2次，每月发布最高限价并督查落实，节约砂石料成本9400多万元。

 

  在深度整合中，调整机构设置，优化业务流程，打造精简、精干、高效组织。全年减少管理实体9个，减少总经理12名。通过加强干部问责，优化干部考评体系，强化结果应用，调整优化班子成员37人。同时，持续通过管理创新、技术创新和机器换人等手段，优化岗位配置，执行与实绩挂钩的工资管控制度与“减人不减资、增人不增资”的薪酬激励机制。区域公司管理部门实现一岗多能，定员30人、实配25人。企业人员招聘、岗位调整、职务聘任流程全面规范，全年减员1057人、人均收入同比提高6%，劳动生产率同比提升2%。

 

  上海南方水泥十分注重履行社会责任。过去一年，完成了白岘南方、小浦南方等5家企业电收尘技改，粉尘排放浓度降至30毫克以下；湖州南方（分部）污泥环保项目二期工程投运，全年处置城市污泥33.41万吨；苏南、上海区域商混企业全面实施料场全封闭改造，嘉兴区域也已逐步推进实施。彰显了央企社会责任，和谐了社会和政府关系；通过推进绿色矿山建设，所属矿业公司成为浙江省内首家通过“三体系”认证的矿山企业，大煤山矿、锦龙矿被确定为“国家级绿色矿山”试点单位；煤山南方、广德南方成为水泥企业精益生产的优秀典范，颠覆了当地政府和社会民众对传统产业的认知。