台湾水泥股份有限公司（简称台泥）进军中国大陆水泥业已有十多年的时间，最初于2004年在广东英德建设第一条水泥熟料生产线，开启了在中国大陆的水泥产能布局，至今，从南到北已遍布广东、广西、四川、贵州、重庆、江苏、湖南、辽宁、福建和云南等十个省（直辖市），无论是市场规模，还是企业的效益，都在逐年稳步提升。根据中国水泥协会数字水泥网的统计，截至2014年底，台泥水泥在大陆拥有新型干法水泥熟料生产线27条，水泥熟料设计年产能为4067万吨，熟料产能规模位居全国第八位，是中国水泥行业前十强企业之一。近日，借中国国际水泥峰会召开之际，本刊记者对台泥董事长辜成允先生进行了独家专访。

    当前，中国经济发展步入新常态，水泥市场需求增长明显放缓，水泥产业的发展已经到了一个平台期。产能严重过剩，需求增长乏力，环保约束力增强，在这样一个背景下，水泥企业如何获得稳定的效益，如何平稳度过行业的转折期，辜成允先生给我们谈了他的观点和看法。具有十多年从事水泥业的经历，并亲身体验了台湾水泥业的兴衰历程，辜成允先生始终能够站在更高的角度去思考整个行业在发展过程中所面临的问题和矛盾，并探索出最合理的解决思路，他的思想和观点非常值得大陆的水泥企业家所借鉴。

化解产能过剩　重点做两件事

    产能严重过剩，是多年来一直困扰水泥行业健康发展的主要矛盾问题。经济发展步入新常态，水泥需求增长动力不足，新增产能却仍在增加，水泥行业产能过剩现象在继续加剧，产能过剩问题不解决，行业的健康发展就得不到保证。谈到化解产能过剩，辜成允先生认为最重要的是做两件事：

一是提高市场集中度。 一方面，当市场集中度高了以后，大企业的社会责任感会增强，会更加注重企业的社会形象，会自觉地认为应该在环保、社会公益等方面做得更好。另一方面，市场集中度高了以后，企业更加趋于成熟和理性。就水泥本身而言，当需要建房子的时候，无论水泥卖多少钱，四、五百元一吨也好，一千多元一吨也好，房子都得建；而当不需要建房子的时候，你把水泥送给人家，人家也不要。水泥市场的刚性需求下降了以后，过剩产能是不会有消耗的。市场集中度高了以后，大家会意识到，价格竞争也不是一个很好的办法，它并不会带来销量的增加，企业会由价格竞争转向质量的竞争、客户服务的竞争，会从环保和社会形象上去努力。比如：同样可以选择台泥的产品，也可以选择一个小品牌的产品，但是，台泥在环保和社会公益方面做的好，价格差不多，客户就自然会选择台泥的产品。这样，整个市场才是有序的，环保做的比较差、竞争力不强的水泥企业才能够有序地退出市场。借着产业集中度的提高，可能有一些小的水泥企业就会并到大的集团中去，不会造成社会矛盾。

二是取消 32.5 水泥。 辜成允先生表示，32.5水泥是中国大陆特有的一个标号，全世界没有任何其他国家使用32.5水泥。他强调，现在中国已经发展成为全球第二大经济体，大陆各行各业都在谈与国际接轨，而水泥的使用标准还没有与国际接轨，如果这方面与国际接轨，则能够提升整个水泥行业的国际形象，这一点很重要。如果把取消32.5水泥作为实施化解产能过剩的一项政策，即可以降低产能过剩给水泥行业带来的压力，又可以将大陆的建筑水平提高一个档次。

小企业的竞争力不比大企业差，对待小企业也要互信互重

    水泥需求高速增长的时代已一去不复返，进入平台期成为水泥行业发展的新常态。辜成允先生认为，水泥市场要健康有序地发展，需要领军企业理性的竞争和良性的竞争。他在2015年C12+3圆桌会议上曾提到，企业间要互信和互重，采访中他再次提到“互信”和“互重”这两个词。他说，所谓互信的意思就是，在水泥市场里总是有不同的看法，但是，领军企业对整个市场的刚性需求要有判断，不要意图通过降价赶出小企业，扩大自己的销售份额，那样整个行业就会垮掉，要有互信。互重的意思就是要相互尊重。在市场竞争体制下，水泥生产力差的一些小企业必然要淘汰，但也有一些小企业的竞争力并不比任何大企业差，他们对市场的看法可能与大企业不同，这些小企业虽然规模不是很大，但产品质量很好，环保做的也很好，服务也不错，为什么不能让他们做下去呢？要互信也要互重，对这些小企业也要这样，大企业不能因为财大气粗而硬要把小企业搞垮，要对小企业有所了解，要尊重这些小企业。在水泥市场里，领军企业要有气度，要有高度的战略思维。每个市场里都会有一些小企业，如果小企业不规范，领军企业也和小企业一样粗放，那市场就会垮掉。小企业的市场份额是有限的，如果大企业也跟着小企业一样，依靠降价竞争，是不成熟的表现，要在一个互信互重的氛围里理性竞争。

     ●  领军企业的成熟与理性　是水泥市场稳定的关键

 

    在交谈中，辜成允先生多次提到“成熟”和“理性”两个词。当记者问到，水泥作为同质化特征很明显的产品，在当前大陆水泥产能严重过剩的大背景下，是否具备这样一个环境，让客户选择你的产品的时候不是因为价格低，而是因为喜欢你的产品时，辜成允先生表示，关键在于大陆的领军企业有没有一个成熟和理性的思考。水泥是一种很特殊的产品，在没有刚性需求的时候，你送给人家，人家都嫌没有地方放。用降价的方式是没有办法刺激市场需求有效的提升，大家对这个基本面有个成熟、理性的思考，就不会想到把别人的市场挤掉。盘子就这么大，你降价，别人为了要份额也会降价，也同样会挤占你的市场。盘子做不大，只有价格往下跌，其结果是把大家的获利全部都牺牲掉。这关键还在于行业里的领军企业是不是有成熟度，能够了解在市场不好的时候，大家应该如何去做，比如，对技术装备进行检修，设备运转中环保没做好的，利用这个机会整修好；把从前成本比较高的，需要停窑来做整改的，这时候好好地做，准备市场回温的时候，好好发挥产能；而在生产质量上保持一定的水平，如果成本能够下降，在市场上行的时候能够赚到钱……　这样才是真正好的做法。如果在市场下行，或者没有刚性需求的时候，企业就只是采取停窑放假，这只是一个粗放或草莽的竞争模式。

 

    2014年是纷纷扰扰的一年，水泥需求增速降到20多年以来的最低点，但是整个行业仍然取得较好的效益。辜成允先生表示，大陆好在有龙头水泥企业，对市场的认识能够达到国际级的高度，像水泥业今天还能够获得整体不错的利润的产业不多。市场中难免出现竞争，但领军企业能够对市场的判断达成共识，有这样一个基本的观念，就创造了今天的水泥业和其他建材产业最大的不同。大家能够逐步成熟和理性，水泥市场就能够比较稳定。 

 

    ● 在下行的市场里，企业应通过改善自身体系提升竞争力

过去，水泥市场大多以降本、低价竞争为主。对于这样的竞争模式，辜成允先生持否定的态度。他表示，水泥企业降低成本是绝对有必要也是非常重要的，但降低成本的目的不是用来以低价的销售方式来进行竞争，而是展现在能够取得更好的获利上。现在大陆的水泥行业前20-50强企业，对水泥产业本身的特性都有一定的共识，有这样一个氛围，并不是说大家不竞争，而是在这个氛围之下，采取理性的竞争方式。所谓理性，就是指在市场不是很好的情况下，怎么样维持自己的市场份额？首先，可以考虑优化产品品种的组合，比如：卖袋装水泥比卖散装水泥的获利更高，量不一定增长情况下，可以多卖一些袋装水泥，销售方面做得更到位一些，产品结构随市场变化而有所调整；另外，还可以考虑物流成本的优化。产品可以卖的比较远，也可以卖的比较近，那么，销售的量不一定增加的情况下，物流的成本有没有办法优化，让产品可以销售得更远一点？在一个下行的市场里，每个企业都可以改善自身的竞争体系，透过优化的过程中，是能够提升企业的竞争力的。

 

    辜成允先生提到，水泥企业要改变旧有的竞争思维方式，要有创新。创新本身就是在营运的优化上。在一个下行的市场里，应更注重的是怎么样通过自身体系优化的过程，改善企业的绩效，提升竞争力，这样的做法才是良性竞争和成熟产业大家互动的模式。当然，价格一定要能够接近市场价。对于水泥行业通过降价不能有效扩大市场需求的基本特性有一个了解和认识的话，大家在争夺市场的竞争过程中就会变得更加审慎。

 

    辜成允先生表示，透过市场机制本身的考验，领军企业对市场的判断更加成熟、理性，他对水泥行业能够平稳度过未来的转折期充满信心。
 

    ● 台泥并购模式：由点到线，由线到面，重点是华南和西南地区

 

    2014年台泥成功地完成了两个并购项目：收购四川铁路水泥公司全部股权和湖南金大地股份公司全部股权，水泥熟料产能增加387.5万吨。谈到并购，辜成允先生告诉数字水泥网记者，台泥的并购路线基本是由点到线，再由线到面，与原有的市场形成连片布局，去年的两个并购项目基本上也是这样一个布局。四川铁路水泥与台泥广安的厂和重庆的合川厂基本处于同一个市场，原来是两点一线，现在变成三个点一个面，能够增加市场的话语权、增加市场份额是一个重点。湖南金大地所在怀化区域是一个比较独立的市场，虽然台泥在湖南没有其他的厂，但怀化市场与广西、贵州互动比较密切。

 

    对于台泥是否还会有新的并购动作？辜成允先生表示，希望今年还会有并购的机会，但目前还没有明确的并购对象。台泥未来发展的重点还是西南和华南市场，湖南如果有机会也会考虑。台泥从进入大陆开始就是实施的区域性发展战略，台泥进入大陆的时间比较晚，一开始就是以华南为主要的市场，然后延伸到西南，这些地方是台泥重点发展区域。对于台泥并不是强势市场的辽宁和江苏句容两个市场布点，辜成允先生表示这两个水泥厂也都是台泥的铁杆工厂，不会考虑进行市场交换或出售。

 

    关于如何看待近期频频发生的大企业集团透过资本市场相互参股的行为，辜成允先生表示，市场是瞬息万变的，大家通过资本的互换也好，或者是投资的联盟也好，如果能够增加市场的集中度，都是好事，台泥乐见其成。如果在辽宁的市场，大家能够有更理性和成熟表达，市场竞争将变得更加有序，他希望能够朝着这个方向发展。

 

    辜成允先生还告诉记者，台泥很早就有类似的参股行为。在最初进入大陆的时候台泥就参股了海螺，大概占海螺H股的6%左右，是海创原始的股东之一。一开始是参股的方式，后来与中建材在西南、四川有两个合资公司，与中建材也有战略合作协议。台泥持股中国建材和海创，主要是看好其未来的发展，与中国建材和海螺是友好的公司，在不同的市场上是一个竞合的关系。

 

     ●  2014年台泥业绩创三项新高，今年一季度不如预期

 

    2014年对台泥来说，是非常振奋的一年，水泥和熟料在大陆的销售量、营业额和获利都创了新高。据台泥国际2014年年报披露，去年，台泥在大陆水泥及熟料总销量为4300万吨，其中，华南销量2300万吨，同比上升4.5%，尤其是广东的两个厂，合计销量1450万吨，同比增长9%；营业额137.53亿港元，同比增长6%；盈利20.51亿港元，同比增长22.5%。

辜成允先生告诉记者，2014年台泥收购了四川铁路水泥和湖南金大地两家水泥企业，但这两个企业去年没有正式投入运营，对台泥的业绩没有贡献。有了这两个生力军的投入后，希望2015年能够在上一年好的基础上有一个更好的表现。

 

    在谈到今年一季度的表现时，辜成允先生提到，今年一季度，水泥行业整体的表现不如预期，这主要是由于去年四季度市场旺季不旺，一季度又逢中国传统的春节假期，大家对第四季度的市场行情还有疑虑，今年1-3月无论是价还是量的表现，与去年同期相比都差了很多，与2014年第4季度相比也是不理想，但从台泥的盈利范围内来看，四月份情况开始稳定，销量开始逐渐恢复，接近去年第四季度的水平，但售价不是很好。台泥从去年下半年开始就感觉到旺季不旺的前兆，在第3、4季度，把营运的重点放在降本上，今年一季度在降本方面发挥了很大的一个力度。在整个行业的需求量不是很好的情况下，产能发挥稍微有点差，不过，从整个降本的情况来看，在量上来了以后，在成本的竞争力方面会有一个很明显的改善。

 

     ●  台泥努力方向：维持行业前十强　努力进入前五强

 

    在近期召开的中国国际水泥峰会上，中国水泥协会发布了中国水泥行业熟料产能五十强名单，台泥名列第八位。对于是否会考虑提升台泥在全行业的排名，辜成允先生表示，台泥保持在行业前十强是必然的，希望努力能进入前五强，这是努力的方向，但是，台泥不会为了争排名而一味去追求扩大产能规模。水泥业在8-10年之后会有一个很大的冲击，现在的投资不能不考虑8-10年以后是不是还有竞争力，台泥在这个框架下很审慎，每一个投资都要能够赚钱，都要有竞争力，这是最重要的。从2014年在香港上市的大陆水泥企业来看，台泥整体的获利都是前三名。台泥一方面要维持前三名获利，另外还要保持行业前十强，甚至进入前五强，但不会为了单纯追求进入前五强而刻意地去扩大规模，台泥一向注重追求的是综合效益的提升。

 

     ●  对2015年水泥行业持审慎乐观的看法

 

    辜成允先生表示，他个人对2015年水泥行业持审慎乐观的看法。今年是“十二五”收尾的一年，也是新一届政府施政的第一年，相信整体经济不会有太大的变化。虽然在调结构的过程中会有阵痛期，但是在稳增长的前提下，全年的经济情况不会太差，尤其是水泥行业，仍然会有稳定的效益。在“一带一路”的前提下，我们看到在基础建设在加强，基础设施建设投资有力度也在加大，对水泥需求会产生一定的支撑。

 

    实施“一带一路”发展大战略，为水泥企业“走出去”在海外发展带来了机遇，政府也鼓励水泥企业“走出去”，以转移国内过剩产能。对此，辜成允先生有着不同的看法。他认为，“一带一路”战略是一个了不起的战略，通过实施这个可以把大陆成功的经验、先进的技术分享到邻近的经济体国家。但是，从水泥行业来看，无论采取什么样的运输方式，陆运也好，水运也好，能够外销的水泥企业没几个，而水泥产能过剩是遍布整个大陆地区的，不可能有效地把过剩产能都转移出去。而且，以台泥的经验，外销水泥基本上是不赚钱的，对于消化大陆过剩产能基本没有帮助。同时，他也提醒，“走出去”以后，会受到国际政治、区域间的矛盾和文化差异等方面的影响，需要更加慎重。