易县，地处太行山区向华北平原过渡的倾斜地带，十分之七为山地，境内山脉起伏，山峰林立，最高处为摩天岭，海拔1813米。在历史的长河中，易县有两个形象最为深人人心，一是战国时代的荆轲，一是抗战时期的狼牙山五壮士。两个形象相差二千多年，但那种悲壮决绝、义无反顾的赴死精神却是相通的。易县的山水，荆轲，五壮士，构成了英雄符号的三位一体，而永远活在历史的记忆中。

 

     英雄的事迹荡气回肠。在二十一世纪的改革年代，生活、工作在这片土地上的人们，又是以怎样的方式承载着这种文化记忆系统？走进位于易县的易县-涞水区域水泥公司，我们依然感受到那来自空间的悠远的回响。

 

     易县—涞水区域水泥公司成立，起源于金隅冀东水泥公司的那次震动全行业的合并。

 

     经历过北方地区价格竞争的“涿鹿之战”，脱胎于各有侧重的企业文化，2016年5月31日，金隅冀东两大北方水泥巨头宣布重组合并。

 

     犹如一颗重磅炸弹投入水面，激起万丈波涛，忙乱的股市，呈现着一张张惊愕的面孔。一个多月前，“雄安新区”成立的消息就曾震惊了全国，金隅冀东的合并，不啻于火上浇油，让整个北方都熊熊燃烧起来。

 

     此次合作不同于一般意义的企业间的“兼并重组”，而是在符合市场规律的基础上，顺应政策导向，将推进水泥行业供给侧结构性改革落到实处，担当起社会责任和行业责任，具有先锋作用和标杆意义。集团领导高瞻远瞩，运筹帷幄，把两大公司原属下的各公司划地而分，划区而治，2016年底，金隅冀东易县—涞水区域公司应运而生，总经理王志刚，党委书记牛海龙受命组成新领导班子。

 

     不是临危受命，但同样是肩负使命。

 

     第一个无法回避的问题是，昔日在同一区域内大打价格战的对手，如何成为同一个战壕里的战友？

 

     2017年集团总部确定为“企业文化融合年”。企业的生命力根植于自身的特色文化，心有灵犀，一拍即和，区域公司顺势而为，把金隅“干事文化”和冀东公司的“共赢文化”有机结合，重新建立起有序的竞争格局，有效稳定了市场价格的合理回归。

 

     以文化融合为理念，王志刚总经理多次组织会议交流学习，取长补短，通过矿山资源、供应商渠道、人力、市场、管理等方面形成资源共享，加速区域公司的全方位融合发展。公司领导班子进行了重新分工，保证区域公司日常接洽事宜顺利开展；两公司关联部门之间相互对接工作和交流对标学习，成立区域工艺管理、设备管理领导小组，在日常工艺设备管理、紧急窑磨抢修、设备备品备件等方面也实现资源共享，提高了区域公司设备运转水平。

 

     4月6日至4月14日，两公司集中全部设备维修力量在一起想办法、出点子、连夜奋战，共同奋斗在抢修现场200多个小时，涞水公司窑托轮顺利修复回装，既降低了维修成本，又增进了职工相互融合的情感交流。这就是王总反复强调的 “干事文化”的体现，想干事，会干事，干成事，不出事，好共事。区域公司、区域对接是新生事物，而“干事文化”则保证了新生事物的良性运转。

 

     党委书记牛海龙针对两个公司年轻人多的特点，组织各类文体活动，促成两个公司职工“相知，相熟，相融”的和谐局面。近一年来，开展了各种球类比赛、拔河比赛、拓展培训、职工技能大赛和文艺汇演等，文艺汇演还获得首都文化艺术节三等奖。通过这些活动，职工切实感受到两个公司是一个整体，共生、共享、共赢、共荣，“共赢文化”有了落脚之处。

 

     1-8月份，受错峰停窑影响，区域公司两条水泥生产线各停窑105天，开工率仅为56%，公司合理利用错峰停产的时间，科学组织窑系统大修工作，加强工作预见性、过程控制和检修验收，每次检修均取得良好的效果。通过做好物料供应、生产组织、优化工艺控制，和益公司水泥窑稳产3500 t/d，水泥磨分别稳产156 t/h、108t/h，同比增产5%；涞水公司窑稳产7600t/d，同比提高9%，水泥磨稳产250 t/h，同比增产20%，规模效益得到持续、充分发挥。

 

     领导班子也在融合发展中增强了凝聚力、战斗力，既继承了历史的沧桑与厚重，敢于担当；又抛开旧有的羁绊和束缚，勇于突破，上半年顺利达到时间过半、任务过半，8月份完成全年利润指标，9月份提前完成全年任务指标，为全年利润指标的135%。

 

     区域对接的头一炮，一炮而响。

 

     水泥是同质化产品，竞争激烈，所以，生产成本决定企业生存。企业生产千头万绪，王志刚总经理主抓的第一件事就是降成本。他组织成立了原材料招标委员会，从资源点调研，争取原材料的最低价格。2015年原煤每吨价格降低120元，石灰石每吨成本降低6元，节约了1000万元。区域公司将成本管控结合全年经营指标，深刻剖析公司生产、销售、经营管理和发展中存在的问题，与各部门分别签订了2017年绩效目标责任书，对各项指标和重点工作进行了细化分解，控制原料源头，规范采购流程；狠抓成本管理，强化生产组织；加强设备维护，严格日常巡检；通过这些生产措施，实现了控制和压缩成本的目标，吨熟料成本降至99元。

 

     5月份，涞水公司水泥窑连层层落实责任，为确保全面完成集团下达的各项目标任务打下坚实的基础。连续高产运转37天，创建厂以来最好水平，标煤耗由114kg/t下降至106kg/t,生料磨电耗由22.5kWh/t下降至18kWh/t，水泥磨电耗由34kWh/t下降至30kWh/t，和益公司水泥磨电耗由35kWh/t下降至32kWh/t，取得了明显的成本控降效果，其中涞水公司因节能效果明显，获得政府专项奖励资金支持181万元。

 

     成本管控这一炮，余响绕梁。

 

     成本降下来，但水泥质量不能降下来——追求最佳性价比，王志刚总经理始终把眼光锁定在这个目标上。区域公司紧盯全年生产任务指标，瞄准集团内先进标杆，强化机制引导，以“管理文化”激发经营活力，将成本指标层层分解，把市场压力、公司目标传递给职工。通过及时调整绩效考核办法，将成本目标、企业效益与职工收入挂钩；通过制定各部门月度重点工作任务，对采购成本、搬倒费用、工艺控制、现场治理效果明显的部门进行单项奖励；加大二次分配调整力度，使职工收入和企业经营结果同步提升，激发了员工的工作激情。区域公司发挥区位优势，以服务占得先机，不断拓展水泥市场占有率，围绕供给侧改革去产能目标，保定区域水泥市场日趋稳定，供求关系动态平稳，企业利益与行业利益实现了共同发展。公司一条活性石灰生产线（26.4万吨/年），原生产建筑灰，效益不好，王总指导营销部门进行市场调研，改为生产钢厂用的高钙灰，活性高，产量稳定，还打开了天津、唐山市场，一举扭亏为盈。

 

     第三炮，绩效考核不同凡响。

 

     区域公司地处河北，风沙大，环保难度大。 领导班子统一认识，及早谋划，加大力度进行现场治理，实现清洁生产，践行国企社会责任。领导重视，现场治理扎实推进；严格考核，现场治理有章可循；科学组织，现场治理成效显著。公司职工上下一心，多措并举，全面开展环境专项治理工作。通过对厂区环境情况的调研和安排，清理车间内部积灰、积料等卫生死角，根治设备跑冒滴漏现象。同时，粉刷车间、种植树木、硬化路面，不断提高治理标准和提升治理质量。通过严格考核，科学治理，现场环境较以前有了显著改善。和益、涞水公司新建的物料棚储项目，既解决了冬季物料储备困难，又解决物料扬尘问题，确保了“三月大变样、半年实现根治”目标顺利实现，企业绿色转型初见成效。

 

     为促进企业转型升级，发展循环经济，公司积极谋划水泥窑协同处置废弃物项目，和益公司水泥窑协同处置污泥项目已完成建设，投入生产，涞水公司固废项目危废处置也取得试生产手续。通过水泥窑协同处置城市废弃物，树立了区域公司“政府好帮手、城市净化器”的形象，取得了良好的社会效益。

 

     企业转型的第四炮，响遏行云。

 

     对这一段的工作，王志刚总经理总结说：“当前，企业长期高速成长所依赖的基本条件已经改变，发展动力不足，企业要在日益激烈的竞争市场赢得主动权，其内生动力不仅来源于资源保障和制度机制层面上的进步，更来源于企业文化的强大力量。”

 

     易县—涞水区域水泥公司前景广阔，无可估量，因为，他们还有一个“行业第一”：距离雄安新区最近的水泥企业，只有区区七十公里。

 

这一充满“意外”的政策话语效果，犹如持续运动的钟摆，聚焦了全行业关注、羡慕、企盼、希冀的目光。

 

     位于太行山东麓、白洋淀深处的山水雄安，自2017年4月1日正式宣布成立之日起，便满满承载了公众的厚望。“世界眼光、国际标准、中国特色、高点定位”——雄安如此定位。这一志在千年的国家项目，其意义不仅在于造一座城，而是给中国的未来探路，为中国的改革摸索更多的可能性，从而再塑一座改革丰碑。毫无疑问，水泥将以先行者的姿态，成为一种坚实的存在。易县—涞水区域公司，这家距雄安新区最近的水泥企业，正在摩拳擦掌，蓄势待发，等待大展宏图，大显身手的那一天。