“我们不想打仗，但必须具备打仗的能力。”刚刚结束会议匆忙赶来的谢家振坚定地说，“有实力、有价码才能谈联合。”

    2007年8月，中国建材集团与湖南省签署战略合作协议，湖南南方开始生根发芽。作为一个颠覆了传统发展模式、通过资本手段大规模收购、短期内从零成为“航母”的水泥大集团，南方水泥自成立之初就一直站在风口浪尖，或有人震撼于其大战略大手笔，或有人质疑于其联合重组的底气。而更为复杂挠头的还是其整合问题，作为众多湖南本地“山寨”企业的组合，某些民营企业对南方仍旧不服气，如何形成凝聚力成为了摆在其面前的一道严峻考验。

    2008年8月，谢家振挂帅湖南南方水泥。对“非主流”出身的南方水泥，要震住这些不讲规矩的收购企业，启用谢家振无疑是明智的——原湖南金磊水泥的董事长，技术科班出身，基层成长经历，干脆、魄力，在他的领导下，金磊水泥从濒临倒闭成为了湖南省标杆企业。

    并购的历程当然不是一帆风顺的，中间的曲折也许只有当事人自己知道。“也有打架的，把保卫人员肋骨打断的都有。但最终我们还是要面对它，解决它，按照规划继续往下走。”谈起当初并购历程中的艰难，谢家振只是轻描淡写几句带过。

    市场经济当然不会只看个中艰辛，实力才是唯一的谈判筹码。2009年湖南南方水泥以4个多亿的盈利成为南方水泥的主要利润点，谈判桌上，它手里的筹码显然重了许多。

    然而，这份光辉的成绩单，还不能让谢家振完全满意，“湖南南方水泥真正意义上的管理整合、伤筋动骨的整合，是从今年开始的。”

    差异化的装备路线

    五大水泥集团扎堆在一个省里来做，并且投资力度都很大，这是其他省份没有过的，竞争激烈程度可想而知。知己知彼方可百战百胜。相比其他水泥企业，湖南南方水泥旗下的企业大多是起步较早的本地企业，生产线并不具备规模优势。而海螺水泥的成本控制力有目共睹，成熟可靠的装备、迅速到位的执行力、滚动发展的人才，强大的竞争力使很多企业“闻海螺色变”。面对自己的劣势和对手的优势，谢家振却很坦然：“海螺值得我们学习，而且有些是我们能够借鉴但学不到的。”

    这份坦然，来自于自信。

    2500 t/d的生产线要都换成5000t/d的是不可能的，接手湖南南方之后，谢家振一直在思考着如何制胜。煤炭占到水泥生产成本的60%，但湖南本地没有充足的煤炭，如果通过铁路从外省调煤，价格甚至将高于浙江用煤。谢家振由此敏锐地意识到，也许这就是成本优势的突破口——通过差异化的技术来降低用煤成本。

    说起技术，谢家振可是行家，湖南建材学校水泥工艺专业毕业，对水泥窑的核心技术如数家珍，据说曾有位设计院院长在与他谈论窑头装备时也不得不甘拜下风。现在湖南南方水泥的技术改造也全部由企业自己做，因此有人誉称他为湖南南方水泥的总裁兼总工程师。经过技术改造之后，生产线的产量不受影响，但对煤热值和品质的要求则大幅降低，通过挖掘本地煤炭的使用效率而减少了对外运煤的依赖。这个细微之处使湖南南方的水泥生产成本降低了一大块，在其他企业还并未意识到或者已经意识到了却并未引起重视的时候，湖南南方已经走在了同行前列。从今年春节到上半年，湖南南方针对此项技改的资金已经投入了2个亿。

    除改造原有生产线，湖南南方也在积极布局大规模生产线，从今年9月份开始一直到年底，所有重组和新建的企业每个月都将各投产1条 4500 t/d生产线，从而拉升整体装备水平，“从战略上考虑，我必须拿下大规模设备。不可能总靠小米加步枪跟人家飞机加大炮去打，小米加步枪要有，飞机大炮也要有。”

    伤筋动骨的管理革命

    整合特别是文化的融合，都需要一段时期的沉淀，这是以并购为主的湖南南方避不开的话题。并购后第一年更是关键期，有时双方之间互不服气，别说人员调整，就连技术改造都困难重重。“但我要让他们磨合，不会完完全全地按和稀泥的搞法，第一年没有举动，对此今年将有非常大的力度。上半年开始改造，下半年开始动人。”对湖南南方下一步的方向，谢家振已经非常明确，他用一个词来形容这次的管理革命——“伤筋动骨”。

    最基本的原则就是对标——跟集团对标，跟行业对标，跟国家对标，这种对标分煤耗、电耗、成本、人员工资等共几十项指标，主要是对利润，而不是只对产量。细致的对标，让大家都有了压力，“为什么我们完成不好？”先让负责人自己拿意见，解决不了的再通过大家一起努力，把问题拿出来，原因分清楚——利润还有一些市场因素、原材料因素，不完全是企业自己的问题，如果是企业装备上的问题，就加以改建。再一个就是鼓励他们互相学习，组织公司主要负责人一起到某个公司去参观，先考察这个公司的生产线，一起进行点评，然后再开一个对标会议。

    和其他很多企业老总坐在办公室里看汇报材料不同，谢家振经常一个一个企业实地跑，年度计划是他跟下属企业负责人一个细节一个细节敲定出来的。有差距可以，今年要压缩多少？没达到标准，一年要进步多少？所有企业的煤耗、电耗、产能、利润、停窑次数等等数据都在他脑子里装着，企业答不出来的时候，他也不看本子，直接把数字摆出来，这让下属很羞愧，再不敢掉以轻心。解决问题时，谢家振习惯于快刀斩乱麻，存在的问题、要解决的问题，尽快汇报尽快解决。曾有一个企业老总花了整整一星期弄了份23页的报告，交到他手里时却被很干脆地打回，“一个表一些数据就能说明白的事情不需要那么冗长”。中国建材讲“和谐”，对“和谐”，他有着自己的理解，“和谐是指企业内部的和谐，是你们要干事，我们给创造条件；而不是你干不好，我不纠缠你还要夸你。这不叫和谐，这是和稀泥。”

    面对海螺等大集团的区域扩张，湖南南方也及时调整了管理模式，从今年7月份开始实行产销分离，企业生产就管产能发挥、管质量，销售统一管理，集中销售、集中采购，南方水泥的集团化威力开始逐渐发挥。 “我承认还有差距，但预计两三年时间就能把这个差距弥补上。管理跟上去之后，再扎扎实实干一两年，肯定会有很大变化，队伍就拉起来了。”谢家振很有信心。