过去的五年，是努力拼搏、锐意进取的五年，是突飞猛进、成就辉煌的五年。中国建材股份曹江林总裁介绍了上市五年来公司运营及发展情况。

 
中国建材股份总裁 曹江林

    尊敬的宋董事长，尊敬的周主席，尊敬的各位领导、各位嘉宾，大家好。非常感谢各位领导、各位朋友、各位同事参加今天的战略研讨会。

    中国建材股份有限公司成立于2005年3月份，5年前的今天在香港上市。中国建材股份有限公司目前拥有4项主要业务，第一是水泥，第二是轻质建材，第三是玻璃纤维和复合材料，第四是工程服务。上市后这四项业务都取得了长足发展，在每个领域都处于领先位置。过去几年，国资委大力促进央企清产核资、改制上市、做强主业，中国建材股份有限公司在这样的背景下成立上市。中国建材股份改制上市和这五年的发展，始终得到了国资委的正确领导和悉心指导，与此同时，也得到了国家发改委、工信部、环保部、证监会、中国建材联合会、中国水泥协会以及各地方政府的大力支持和帮助。

    过去五年是跨越式发展的5年，这五年中间我们始终都是在以宋志平董事长为核心的中国建材集团和中国集材股份有限公司董事会的战略指导、正确领导和支持下，宋志平董事长亲自率领全体干部员工辛勤付出，共同努力。下面我从五年工作的体会和未来目标做一个简要汇报。

    上市五年，中国建材取得了跨越式发展，何以为证？我想是数字。我汇报五组数字：

    第一组数据，资产表和利润表的主要经营指标：过去5年间，中国建材的净利润复合增长率是60%，利润总额复合增长率是56%，收入复合增长率55%，总资产复合增长率56%。在四大指标中间可以看出两个特点。第一，所有指标复合增长率都高于55%。第二，净利润的增幅在四大指标里排名第一。这样一组数字充分说明中国建材过去5年的增长是高质量的高速增长。

    第二组数据，作为一家央企，国有控股的上市公司，我们在国有资产的保值增值方面做了哪些事情。过去的5年间，我们总共累计分给股东的分红超过10亿元，国有资产保值增值率超过400%。中国建材的分红是国际标准、国际领先水平。在分红的同时，我们也还实现了国有资产的保值增值，过去5年保值增值率超过400%。中国建材集团在建材股份所拥有的股份，当初拥有投资除了分回去了超过25%以外，原始投资如果以去年年底的市值计算，增长8.5倍，是原来投资的9.5倍。如果以昨天的收市价格计算，是原始投资的13倍。

    第三组数字，四个主要业务的规模，水泥从上市初的1100万吨增长到去年年底的2亿吨。排在世界前三，中国第一。今年年底，我相信我们的产能一定会到世界第一。石膏板的产能从上市初的3.6亿平米增长到去年年底的10亿平米，是世界前三，亚洲第一。玻璃纤维从21万吨增长到100万吨，过去三年都稳居世界第一。风电叶片从0增长到去年年底1.5万片。工程服务这项业务的盈利水平，也就是销售利润率稳居世界领先水平。这三组数字主要是企业内部的经济数据。

    下面我再讲两组与社会相关的数据，中国建材在过去5年里面，如何践行国家的产业政策，履行社会责任的数字表现。过去5年来，四大业务消纳工业废弃物8300万吨，节电110亿度，节煤390万吨，减排二氧化碳750万吨。这些工作得到资本市场充分肯定，我们是摩根士丹利中国概念股指数成分股、恒生中国企业指数成分股、道琼斯中国海外50指数成分股。

    回望5年的工作，我们始终按照宋志平董事长提出的五个坚持，做好资本运营、联合重组、管理整合、科技创新。

    第一件事情是资本运营。因为要发展，首先需要资金。我们通过资本运营，为企业快速发展奠定了资金基础。5年中间，我们总共直接融资是超过150亿，直接融资分为两个部分，一个部分是从股票市场融资。联同IPO，我们总共发了4次股票，这是很不容易的。不发股票，我们没有钱用，不发股票，我们不足以支持持续的发展。股票发多了、发频繁了，资本市场也不喜欢。所以管理层要在中间取得平衡是一件非常不容易的事情。每一次发股都有复杂的审批程序和大量的资本市场工作。在这个过程中，我印象比较深刻的是两次发股，第一次是IPO，实际上这是从股份公司组建开始就准备的，当初盈利几千万的基础上，中介机构基本是放弃了。我记得2005年10月份，中介机构告诉宋主席和我的说法是，中国建材上市基本上是一件不可完成的任务。我们在这个宏观大背景下，经过管理层的努力，在半年之后还是使IPO做成了。第二次是金融危机爆发以后的2009年2月份的这次发股，因为当时金融危机，资本市场基本上没有投资者，在2月份初准备发股的时候，中介机构也非常担心能不能发得出去，最后中国建材还是用良好的业绩表现与资本市场做了很好的沟通，把这次股票发成了，成为2009年这一年金融危机里比大多数公司发行效果要好的。除了从资本市场融资，我们还有各大业务板块的权益融资。我们有中国玻纤、南方集团、北方集团进行了权益融资。我们用良好的业绩表现和信用赢得了银行的信任，与银行结成了战略伙伴关系，这是我们的间接融资。

    第二件事情是联合重组。我们选择了一种新的成长模式，这就是通过重组来做大规模，过去5年间我们共重组了近200家企业，其中以水泥企业为主，水泥企业超过180家。这么多的企业重组，怎么确保重组做得好。中国建材在实践中有一套自己的做法，这套做法我把它说成“366”，就是围绕着原则、机构和流程这三个方面。

    我们有三大原则：指导原则，要与我们的战略相符，被重组企业要有效益，要与现在的企业产生协同，重组有风险，这肯定是无疑的，但我们要确保风险是可控、可承担的；执行原则，我们确保只买主业资产，只买与主业资产相关的人员，我们的价格要符合制定的原则和资本市场的要求，我们与每一家被重组企业的股东都要保持可持续的合作，至少是不竞争；行为原则，我们叫专业、负责、尊重、共赢。这是联合重组中坚持的三大原则。

    “366”中的第一个6，指的就是我们重组中有六大组织机构来确保联合重组的高效。六大重组机构其中有三个内部组织机构：第一个机构是以中国建材集团主要领导为组长的领导小组，这个领导小组是定战略、定原则。第二个是执行小组，领导小组定下战略和原则以后，执行小组负责实施。第三个是协调小组，当执行过程中间出现与既定原则不相符的时候，要求执行小组找出协调解决方案。外部机构是三大机构，评估师、审计师、律师。与我们合作的三大外部机构，多年累计下来是接近30个。在具体实施重组时有六大程序：第一，选区域。比如水泥，我们究竟是在淮海经济区还是东南经济区，还是北方。过去5年中间，我们主要就在上述三大区域内重组水泥企业。第二，选企业。选好区域以后，我们会把区域内所有的同类企业列成一个表，从中挑选出我们愿意重组、人家也愿意被重组的企业。这些企业挑好以后，我们就展开审计评估，法律尽职调查或者是业务尽职调查程序。第四，谈判协议。第五，交接。第六，在我们重组以后再做一次后评价。过去5年中间，我们有效的运用了这三大原则、六大机构和六大程序，从而使我们的重组实现了高效高质，我们组成的企业基本上都产生了效益。

    第三件事情，管理整合。在过去五年中间，从徐州会议到杭州会议，文化的发展是从和谐到绩效，然后到创新，到今天，创新、绩效、和谐、责任并重的核心价值观。文化整合用了哪些方式呢？我觉得重要的是两个方式：第一，要求我们的领导干部要以身作则、身先士卒。第二，定期的管理层交流。这对推动中国建材重组企业的文化融合起到了很大左右。在管理上主要实施的是“三五管理”，管理整合基本上是两个做法：第一，对标管理。把这200个企业拿出来看谁做的好，形成一个比学赶帮超的氛围。第二，辅导员制度。哪个地方做的不够好，我们派出管理能手、成本杀手到这些企业去辅导，改进自己的工作。另外，在经营上我们推行PCP，就是价本利的新经营模式。建材这个行业里，过去特点是家数多，集中度低，恶性竞争激烈，比如水泥行业，过去经营模式一直是高产能、高产量、低成本、低价格，用这样一种方式进行市场竞争。中国建材认为，在目前，以过剩为大背景的基础下，水泥作为一种基本原材料，价格是严重偏低价值。所以我们一致主张要搞市场协同，要稳价保价。因为中国改革开放30年，房地产大发展，国家通过土地和税费赚了很多钱，房地产开发商通过销售价格赚了很多钱，建筑承包商也赚了一些钱，没有赚钱的就是水泥、玻璃。水泥在90年代就是360多块钱一吨，到2004年、2005年，中国建材所在区域的水泥价格差不多是200块钱一吨。我们也意识到，企业的价值其实要融入到行业价值和社会价值之中，价本利的经营模式是我们最近一年多一直致力于推广的。

    第四件事是科技创新。一个企业要成为又强又大的企业，要成为具有国际竞争力的企业，科技创新对发展后劲起着重要的支撑作用。中国建材股份有限公司依靠中国建材集团创新的体系,在科技创新上面也取得了一些成绩。到去年底，我们拥有的专利数近700项，在主要业务领域都拥有自主知识产权，比如世界级的万吨新型干法水泥生产线成套技术。比如我们利用工业废弃物做石膏板的成熟技术，还有高效能、低成本的玻纤配方技术，还有风电叶片的成熟技术，还有T700、T800的碳纤维制造技术，还有在光电材料领域里的一些相关技术等等，应该说中国建材在自己的主要业务领域里面都有自己的知识产权，这些核心技术都在行业里，有的在世界居于领先地位。展望未来，过去5年仅仅是一个开始，这5年中间取得的成绩，与国资委又强又优的战略要求，与各位领导的期望，与世界行业巨头的水平，与资本市场的要求还有差距，我们管理层还要有更加艰苦的努力。

    我们希望在“十二五”期间做到一个什么样子呢？

    希望净利润在“十二五”期间保持30%的复合增长率，就是税后净利润超过100亿。从目前来看，这个目标肯定能够提前实现。

    在业务规模上，我们想把水泥产能做到3亿吨，同时推进水泥产业链的延伸，力争在“十二五”期末，水泥产量达到3亿吨，商混业务和水泥制品业务收入要占到水泥业务收入的50%。这个目标里，3亿吨的水泥产能目标有望在今年年底或者明年上半年实现。

    石膏板业务，我们希望把规模做到20亿平米。主要是国内市场的规模扩张和国际市场“走出去”战略的实施。

    玻璃纤维，目前我们已经是世界第一，玻璃纤维占到世界市场份额的25%，未来5年我们要做的事情主要是调整结构、走出去、规模翻番、收入翻番。到那个时候，基本上占到世界玻璃纤维市场份额的40%多。

    复合材料业务我们主要两件事情，第一件事巩固风电叶片的领先地位，第二件事情我们要开发新业务，通过这两个措施，让我们的收入再翻一番。

    工程服务，我们希望未来复合增长率有30%或者30%以上。如果能实现这样一个目标，那我们每一项业务的综合竞争力就能做到行业领先。

    我说的综合竞争力主要从四个指标来看，主要是规模、盈利水平、技术、管理。我希望股份公司所在的四大业务领域里，都保持行业领先地位，从而让我们的综合竞争力居于行业领先，也就是实现上市时候提出的成为世界一流的建材制造商，为股东创造最大回报这样一个战略目标，也达到国资委的又强又优的要求，这是未来“十二五”想做的。做的方式上主要以内升的增长方式为主，同时辅以外延式的增长方式。

    谢谢大家。