2006年8月，以现金人民币9.61亿元，并承诺为徐州海螺水泥的2.3亿元银行借款作担保，收购海螺集团旗下徐州海螺水泥全部股权；2007年9月26日，南方水泥公司宣告成立，首期注册资本为35亿元，重组联合的企业达30余家，到今年年底产能达6000万吨。

    接二连三的大举动，引来业内一片惊叹，也让事件主角——中国建筑材料集团公司成为关注的焦点。

    《投资有道》记者专访中国建材集团董事长宋志平(宋志平新闻,宋志平说吧)，感受宋志平(宋志平新闻,宋志平说吧)对推进水泥行业健康发展的强烈历史使命感和责任感。

    一年半产能增长6倍多

    国内水泥行业的现状不容乐观。产能过剩、行业集中度低、生产工艺落后。采用兼并、重组、联合等方式，提高生产集中度，优化资源配置，符合国家产业政策。

    政策支持下，国有、外资、民营企业竞相出手。一时间，狼烟四起，天昏地暗。豪西盟入股华新水泥，意图参与中原水泥行业整合；海德堡携手冀东水泥主打华北、西北市场；摩根士丹利采用战略投资，通过海螺集团、山水集团获利。

    中国建材集团旗下的香港上市公司中国建材公司更是不甘示弱，大手笔屡屡引来业内惊叹。继旗下企业中联水泥成功重组淮海经济区第二、第三大水泥企业徐州海螺和泰山水泥，稳居淮海经济区的水泥行业龙头地位后，又在半年时间内，联手30余家企业，组成东南经济区的水泥生产舰队，在一年半的时间内，水泥产能增长6倍多。

    《投资有道》（以下简称问）：收购成功，是因为出价高吗？

    宋志平（以下简称答）：首先要说明一下，在我们公司内部，有这样一个规定，不提“兼并、收购”，统一使用“重组、联合”这样的字眼，以体现对合作方的尊重。本次参与联合的浙江等四省一市区域的大多数民营企业，他们并不缺钱。我们能够坐在一起，并最终达成协议的根本原因，在于他们对我们公司重组理念和企业文化的高度认同。

    问：能不能详细解释一下公司的重组理念和企业文化？

    答：我们遵循PRRC的重组整合准则，也就是“专业(Professional)、负责(Responsibility)、尊重(Respect)、互让(Compromise)”。

    所谓专业，就是我们组织专家了解对方财务状况等方方面面，这是合作的基础；所谓负责，一是要对参与的对方负责，不仅关心企业的现在，更关注企业的未来，二是对中国建材负责，也就是要对股东负责；所谓尊重，就是不因为我们是央企，就觉得我们比他们高，要给予对方足够的尊重，央业对企业，个人对企业家两个层面上都要做到；所谓互让，就是在具体细小的问题上，也要考虑对方的要求。

    比如，浙江尖峰集团(600668.SH)有医药和水泥两项主营业务。我们在联合时，就充分考虑到其业务构成；江西水泥(000789.SZ)是以水泥为主，我们在联合时，股权就各为50%。

    组建南方水泥以前，我们在全国其它区域已经拥有丰富的重组整合经验，对我们公司倡导的“和谐文化”、“三宽文化”、“绩效文化”，他们也非常认同。

    让更多的创业者和企业家、管理和技术骨干施展才华，成就梦想，也是中国建材实施战略重组的重要目标。就南方水泥而言，未来的管理层仍会以企业现有的领导为主。

    宋志平简介：

    1979年至2002年，在北新建材（集团）有限公司工作，

    历任车间主任、副科长、处长、副厂长、厂长、董事长兼总经理；

    1997年至2002年，兼任北新集团建材股份有限公司董事长；

    2002年3月，担任中国建筑材料集团公司总经理、党委书记；

    2005年3月，兼任中国建材股份有限公司董事局主席；

    2005年10月，出任中国建筑材料集团公司董事长。