从成长模式创新看南方水泥的发展
管理整合——提升效益
问:通过联合重组来提升价值,是不是就意味着当前对于企业来说,在内部推行降低成本等管理活动变得不那么重要了?
答:当然不是。提升行业价值是当前整个行业发展的主要矛盾,但联合重组并不是都能做到1+1大于2,它不能代替企业自身管理内功的修炼。作为一个从过去长期分散到现在刚刚联合起来的企业,无论是为了提高运行效率还是增加企业效益,实施集中、统一的管理整合依然是十分重要的手段。
因此,我们要通过有效的管理整合,在企业内部提升管理水平,进而改善企业的盈利能力;在公司系统外部提升行业价值,推动行业价值回归,为行业的健康发展做出贡献。
问:从中国建材的中期业绩看,今年上半年,南方水泥有较好的盈利,我也获悉,一年来南方水泥进行了大量的管理整合,请谈一谈这方面的工作。
答:南方水泥既是一家全新的企业,在短期内又有着众多的新进入企业,因此它的管理整合就成为重组后必须迅速推进的一件事情。
水泥企业与钢铁企业不同。钢铁企业因为货值比较高,可以集中生产,所以一个钢铁企业动辄会有上百亿元的销售收入,它的辐射距离也比较远。而水泥是个“短腿”产品,这就决定了水泥企业应该按一个区域进行合理布局。像南方水泥这样的大型企业集团目前是由几十家企业组成的,这就决定了南方水泥要做到管理有效率、有效益,它的管理整合就应重点着眼于对系统的优化,从系统的优化中获得良好的效益。因此,南方水泥的管理思路就是用系统优化体系的管理思路,达到提升整体效益的目的。
这一管理思路是我们在最初实施的“五化+KPI”管理基础上充实与提升的。所谓“五化”,是指一体化、模式化、制度化、流程化和数字化,是以绩效为目标的集中、统一的管理模式。它的核心是数字化,我们已经建立起一整套完善的KPI指标体系。这一套体系是我们在资本市场的推动下提炼出的,它与有效提升企业绩效水平密切相关,我们要求每一个企业上上下下都必须时刻关注这些指标。
中国建材的战略重组走的是联合重组、合理布局、市场协同、管理整合四步曲。这四步不是截然分开,而是相互渗透着推进的。也就是说,中国建材在选定联合重组目标的时候,就已经筹划在区域内进行市场协同和管理整合。
管理整合首先要设定目标。南方水泥的目标是,通过联合重组和管理整合,成为中国水泥行业规模最大、实力最雄厚、效益最好、技术最先进、管理最优秀的专业性水泥公司。
其次,要有一套完善的整合原则和方法。我们的管理整合有三个大的原则:
一是内在动力原则。企业多了以后,管理的内在动力从何而来?我们的方法就是在企业系统内反复对标,即通过不断优化指标,从而产生内在管理动力,使得企业的指标体系越来越准确,管理越来越到位,体系越来越优化,最终形成一种良性循环。
二是一体化原则,即通过五个集中(市场营销集中、采购集中、财务集中、技术集中、投资决策集中),把过去分散的管理职能有效集中起来,降低企业运行成本,提高运营效率。
三是一致化原则,就是建立统一的企业模型和管理模式,在各基层企业进行复制,来保持管理的精确度和一致性。这一点,南方水泥具备独特的优势,因为有许多新进入企业管理非常到位,我们只要把它们的管理模式进行总结、提炼、融合,并在南方水泥范围内加以推广即可做到。
经过一段时间的磨合,可以说南方水泥的管理整合已经渐入佳境。这一方面体现在企业的盈利能力有了较大提升;另一方面,通过集中采购、销售协同,使得原材料采购成本大幅降低,水泥价格恢复性上涨,这一头一尾的联动为南方水泥拓展了较大的盈利空间。
当然,目前南方水泥所在区域的价格虽有所上升,但总体上仍然处于偏低的区间。行业内一些资深专家认为,与钢铁相比,以目前的不变价格计算,水泥的合理价格应该在每吨500~550元之间。但这样一个价格是等不来的,要实现这个价格,还需要在更大范围内进行市场协同,企业自身也需要更为深入细致地实施管理整合。因为创新本身也需要一个过程,它不是一蹴而就的。
问:我注意到,您刚才说联合重组的四步曲中有一条是合理布局,这个布局指的是什么。
答:我所说的合理布局,是指围绕填平补齐和余热发电的一些增量投入。
在南方水泥的新进入企业中,或多或少存在一些已审批过的项目,由于原企业的资金紧张等方方面面的原因,使得项目获批后停建或者缓建。这些企业进入南方水泥后,我们综合协调这些项目,进行了合理布局,对在区域市场范围里的项目迅速进行填平补齐。比如,浙江水泥这一年时间就相继有两条这样的生产线恢复建设并投产。此外,我们还合理规划了配套的余热发电项目。应该说,在填平补齐和余热发电这两个方面,中国建材也加大了投入,这样就充分发挥了原有投入的效益。
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