华润的主业是什么?零售——华润万家经营的零售业务拥有门店4000多家，规模居全国超市行业第一。医药——人们熟悉的“999”、“双鹤”、“东阿”都在华润旗下，医药经营规模全国第二。水泥——华润水泥年产能接近1亿吨，雄踞两广地区。此外，华润电力、地产、管道、金融等也都各有精彩。不同行业跨度极大，却又都能做到领头羊位置。华润在运营多元产业时，是如何做到这一点的?

　　“多元化企业最怕各自盲目扩张，缺少统一的战略指引。”华润集团有关负责人介绍，正是通过创新管理，打造6S管理体系，即包括战略规划、商业计划、管理报告、战略评价、战略审计、经理人评价在内的6个体系，使华润实现了多元产业的高效管控，确保集团的战略、组织、文化在不同板块达到一致，实现集团的跨越式发展。

　　在从贸易转向实业、从香港转向内地的发展过程中，华润集团下属企业数目迅速增多。如何有效管控多元化产业，华润也曾深深苦恼。当时，各个分散的板块缺少统一的战略指引，也没有统一的管理评价体系，集团总部很难把握各类产业的发展，更谈不到指导其战略方向。华润的多元化经营出现了盲目发展、效益不高的状况。

　　这迫使华润集团开始思考企业整体的战略指导，推动管控模式由关注财务结果向关注战略管控转型，6S管理体系应运而生。

　　6S管理体系最初定位于全面预算管理系统。在专业化的基础上，将集团及所属公司分为行业相对统一的业务单元，设为利润中心，每个利润中心再划分为更小的利润点，逐一编制号码，推行预算管理，相应进行审计、评价和经理人考核，形成多元化控股下专业化管理的组织架构。

　　6S体系保证了华润组织能力的提升。通过6S管理体系，集团决策层能够及时、准确地获取管理信息，加深了对每个业务单元实际经营状况和管理水平的了解，促进资产的结构调整和资源的合理配置。华润集团形成了从总部到基层公司的“管理时钟”：从上一年的10月底开始商业计划的制定，到当年按月编制管理报告、季度分析、战略审计等的过程监控，再到下一年年初的战略检讨、业绩评价、考核奖惩，各个管理环节都有明确的时间节点。

　　集团总部逐步成为价值创造型总部，不再插手数量众多的子公司、分子公司的具体业务，而是重点管战略，确定各个利润中心的发展速度、规模、方向，并做好整体协调和相关考核。