年度发展关键词是科行全年的发展主线

更新日期: 2011年05月11日作者: jskehang 来源: 数字水泥网【字体：小大】

年度发展关键词，顾名思义，即反映该年度发展、生存状况的理念和词汇，是反映在这一年中所必须关注的问题及解决问题的基本方向。对企业来说，年度发展关键词是企业年度发展的核心与主题，是实现企业升级发展的主线。走过了硕果累累的2010年，科行集团迎来了充满希望和挑战的2011年。在这“十二五”的开局之年，集团正式对外公布了2011年集团发展五大关键词为战略合作、放量提升、国际业务、节支增效、工程总包。这也是继去年“放量提升、重组合作、工程服务、生产优化、董良现象”之后，科行集团在企业发展思路上的深入和升华，必将构筑集团跨越发展的新格局。

关键词1：战略合作

战略合作就是实现思想上的战略转变，就是实现发展模式的战略转变，就是围绕资源、产业链和发展要素在更高层面、更广范围以及更深层次展开全局性、全方位和关键性的合作，就是为解决合作双方某一发展瓶颈的有效合作。2010年，科行人通过与美国燃料技术公司、奥地利Ceram公司、瑞士Flowtech公司以及中建材杭州院等的战略合作，充分整合了各类发展要素，拓展了发展空间，在市场开拓、品牌建设等方面实现了大发展。这一战略模式的成功开拓和实践，进一步强调了合作才能共赢，什么样的合作就会产生什么样的共赢结果。生产、技术、市场、品牌、管理以及资本等方面都急需一系列的有针对性的战略合作来创新发展模式、整合发展要素，解决发展瓶颈，也就是“站在巨人的肩上看世界”、“握着巨人的手前进”。

2011年，集团各条块、各部门甚至各位员工都要全面推进战略合作，转变思想，创新举措，全面加强与国内外知名企业或机构乃至个人的战略合作，加快沉淀以代理、转让、授权、重组、投资、咨询、培训、交流、顾问和租赁等为主要形式的合作模式，嫁接与整合国内外知名品牌（包括个人知名度、影响力）、先进技术、市场渠道、资质业绩、高层次人才以及上下游产业链等优势资源，强力打造个人、部门和企业的综合竞争力。总之，只有从战略的高度，建立在共同利益基础上的深度合作，才会实现集团销售“保四增五”的目标，实现集团实现大跨越、大发展。

关键词2：放量提升

近年，科行集团保持着快速发展的态势，在调整中不断发展，在发展中不断壮大。尤其在2010年，集团通过市场、生产、技术、管理等的放量提升以及土地、市场和资本扩张，企业规模和形象已发生了翻天覆地的变化。2011年，科行将围绕生产效率的提升，质量工作的提升，实现生产能力的最大化放量，以全面满足市场和客户的需求。企业发展仅凭规模还远远不够，只有可持续的盈利能力，才是企业发展的根本动力。因此科行集团在内部同时启动了效益最大化管理经营，牢固树立成本意识，加大精细化管理，开源节流，并充分发掘现有的技能、优势和能力，实现集团规模效益双提升。

关键词3：国际业务

随着国内水泥市场的逐渐萎缩，国际水泥市场是必然趋势，进入国际市场开拓国际业务已成为众多水泥技术装备企业实现跨越发展的“敲门砖”。对科行来说，国际业务是集团2011年的发展关键点之一，是集团水泥板块未来最重要的发展方向，决定企业的生死存亡。科行要做大水泥环保技术装备市场，只有像中材国际、中国建材、山水等公司一样，迅速转变观念、调整战略、整合资源，加快配套出口和自营出口，实施“走出去”战略，才能取得更大的市场份额，赢得更大的发展空间。如果固步自封，最终必将被市场淘汰。集团虽然在国际业务上已经取得了一些成绩，但员工的国际化理念和水平、国际化人才的储备、国际商务知识、信息的获取等不足却也限制了国际业务的成效。只有突破这些瓶颈问题，才能进一步加快国际化步伐，提升集团的国际化运作水平。今年，科行积极鼓励员工走上国际市场，挑战自我，实现自我价值，同时通过与大院大企的配套出口、与央企为主的分交分包、国际市场渠道的代理以及与外界企业的充分接触来实现国际业务的大突破，快速抢占国际市场。

关键词4：节支增效

去年，科行的经营管理成本占销售收入的比重逐年增加，这告诉科行人“加强成本管理，提高经济效益”的重要性，也再次说明2011年将“节支增效”作为年度的发展关键词之一是正确的决策。效益是企业的生命，只有企业有了效益，员工利益才源源不断，效益越大，收入越高。但如何推进节支增效呢？这需要科行上下每一位员工在思想上提高认识，厉行节约，从我做起，养成良好的节约习惯。同时要开源节流，减少不必要的支出，降低经营管理成本比例，同时加快老厂区开发与置换，进一步提升企业盈利能力实现企业快速发展。此外，还要优化管理和品牌建设，建立现代企业的管理制度，实现企业快速发展。

关键词5：工程总包

开展总承包是提升市场综合优势的必然选择，是做大做强企业的必然选择。是否是总包工程已经成为衡量业务的中、高档的分水岭，是集团实现跨越提升的重要砝码。科行不仅要在粉磨站上突破总包工程，还要在水泥新型干法生产线、脱硝工程上实现工程总承包。这就需要大家转变发展模式，加快信息与资源获取，完善项目的组织与管理体系，加快资本运作，引进有经验的总包工程设计、技术、管理、市场人员等。为什么我国大部分总承包企业都是由原来的设计单位发展起来的？其关键就是他们有优秀的品牌资质、服务功能、组织体系、技术管理体系、人才结构，要突破总承包就要就要突破这些瓶颈，以水泥生产线、粉磨站、烘干系统、非标制作安装等项目为突破口，提升集团总包能力，锻炼工程队伍，提升员工素质，实现工程总包和销售放量。

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