问题提出

    2007年水泥业并购热潮是风起云涌，发生的并购事件令人目不暇接，让许多投资者望而却步，是否进入还需观察一段时间，看看风向再说。为什么呢？其因在于央企的大规模并购。中国建材、中国中材两家央企都投入巨资，大规模收编地方企业，其整合力度，大有打破了海螺水泥在水泥业一枝独秀局面之势。在证券市场上，海螺水泥被众多基金看好，并重仓持有。在基金经理们看来，中国建材和中国中材的扩张行为无疑是对海螺水泥霸主地位的挑战。果真如此，那将意味着，将重金全压在海螺水泥上是否安全，行业局势会不会发生变数还有待观望。作为行业的分析研究者，有必要从行业的角度来解析这一事件。

    总观：区域龙头扩张路线图

    世界水泥市场是由几家世界级水泥寡头企业所控制，这就是当今的世界水泥市场格局。“十五”前，中国是以落后产能为主 ── 几千家企业为生产单元的产业，走着与世界水泥潮流背道而弛的发展道路。进入“十五”，随着中国经济起飞，高成长市场巨大需求的拉动，我国水泥装备的大型化、国产化，国家水泥新政策的实施，使我国水泥产业发生了根本性的变化，也就是业内称谓的：几代水泥人的梦想实现了。在这样的背景下，水泥的大集团开始逐步形成，今年所公布的60家国家重点支持水泥企业，就是最好的佐证。我们很清楚地看到，这些企业最突出的共性 ── 就是都跳出了自己起家的圈子，在进行跨区域的扩张。

    从今年的并购中可以清晰地看出，并购扩张的主导者用意非常明显，是对中国大陆区域市场的定界。为什么？世界顶级水泥老大拉法基给我们上了一堂课。他们不是以打点的方式进行扩张，而是在北京小试牛刀后，与瑞安重组，拉开了整合西南市场的序幕。大区域协同作战这一理念迅速被接受。但具备这样实力的企业，在国内浮现在我们视野里的还只是屈指可数的。

    “十五”期间，海螺的“T”型战略、冀东的“三北”战略、华新的“十”字战略，都进入实施或有了雏形。进入“十一五”，两家建材中央企业都要将水泥板块做大，他们清楚地意识到，要想坐上建材老大的交椅，不做大水泥是不行的。水泥板块都提升到了他们业务板块中的核心位置并投入重金。我们看到，中国水泥大区域市场的轮廓正逐渐浮出水面。

    我们将有能力进行跨地区整合的积极推进者称之为第一梯队。上市公司：海螺、冀东、华新；中央企业：中国建材、中国材料；外资：拉法基。将他们所涉足的区域给出一个初步轮廓进行讨论、分析和研究。

    北方区域：冀东、中国建材、中国材料
    东南区域：海螺、中国建材、中国材料、华新
    西南区域：拉法基

    当然在该区域下还有一些区域龙头企业，对区域的整合力度也非常大，如山水、亚泰、天瑞、金隅等，他们也有可能鹞子翻身，进入第一梯队。为了更关注目前的一线企业，本文就不展开论述。

    北方区域

    北方目前的实际操盘手是冀东水泥，但随着两家央企相继和唐山市政府签订战略合作协议，冀东的战略地位突显，北方水泥的概念进入了我们的视线。其原因，冀东的“三北”战略区域覆盖了华北、东北、西北地区，三千个市场都在启动之中，两家同时相中不无道理，我们曾经设想过，如果海螺和冀东结盟那会是一个什么结果，但看来接力棒要落到两家央企中的一家。

    从下图我们看到两家在北方的路线图，两家的共同点都是采用资本的方式和冀东合作，博取更大的版图，资本市场的运作模式再次叫我们领教了其高明，没有前几年的资金困扰，哪能使我们的企业成长的这么快。

    若中国中材拿下冀东，那么就西北来说只有一步之遥了，祁连山纳入中国中材版图恐怕也是顺理成章。还值得一提的是，中国中材和北京金隅是战略合作伙伴，使我们想到了德隆整合新疆水泥的故事：天山和屯河是新疆水泥市场的老对手，最后借助德隆资本之手，让他们走到一起来了。同样，冀东和金隅在京津地区也是如此，果真中国中材拿下冀东，真是异曲同工，如出一辙，两家自然走到一起。

 

    东南区域

    东南区域之所以放在一起，最主要的因素还是为了便于我们表达，它是国内最大、竞争最激烈、并购最复杂、好企业最多、变数最多的区域市场，实际上是将该区域市场细分来定义应该是更准确一些。但为了把超一流的企业格局说清楚，所以从繁就简的描述了：

 

    海螺：

    海螺的“T”型战略在“十五”期间向长三角、珠三角地区延伸，“十一五”期间启动江西、湖南市场，进一步追加在安徽、广东和广西的投入，用定向增发的120亿和获得的300亿授信额再造一个海螺。可以说海螺的资金是非常充裕的。用海螺副总郭景斌的话来说，除了上面的两部分款项，海螺每年还可以从市场上得到30亿净利润再申请获得授信，海螺5年间有再造两个海螺的资金实力。难怪，基金的分析员在看了海螺的财务数据后，深有感触地说：海螺的赢利能力和房地产公司一样。

    海螺目前在华东市场占有30%份额，“十一五”期间，公司仍将在长江两岸新建熟料基地，在长江下游新建粉磨站，将公司在长三角的市场份额逐渐提高到40%。同时随着两广、江西、湖南生产规模的扩大，也将逐渐提高广东、广西、湖南、江西市场的份额。同时，海螺表示，公司将会有选择地进入有前途的市场，有前途的市场需满足两个条件：(1)当地没有大的水泥企业；(2)具有一定的市场容量。

    公司未来几年的发展模式主要以新建为主，因为公司目前吨水泥的投资成本在250～300元/吨，长三角已经拥有石灰石、场地资源，建设的成本将更低，而目前的行业景气条件下，公司要并购上市公司，吨水泥收购成本至少要800～1,000元/吨，而且还要承担很多的历史负担。

    海螺的优势体现在市场布局到位、市场联动控制能力强；具有资源、规模、运转、成本等综合优势。

    中国建材：

    中国建材在2007年可以说在水泥业上创造了一个并购神话，规模、层次、速度、操纵技巧，和连连出手的组合拳让同行大开眼界。其核心思想是，借助资本，高举联合大旗迅速推进市场扩张。上海水泥协会会长诸葛培智形象地比喻海螺是水泥业的航母，而中国建材是联合舰队。联合舰队的优势在哪里？两套拳路：一是和地方政府签定战略协议，如浙江、湖南、江西、上海、河南和山东等；二是注入资金，以本地龙头企业为核心进行市场重组，优化配置。我们可以看到南方公司旗下的江西、湖南都在厉兵秣马、加速扩充；在山东，经过闪电般的并购，其熟料产能已逼近了山水。

    同时我们注意到，最近中联与同力、郑煤在郑州合建生产线，为北上挺进中原打下伏笔；在河南北部安阳还有一个据点——海工；三点已成一线，中联在河南梦寐以求的愿望，何时启动就看其对市场时机的把握了。

    中国建材的优势：集团多元化业务板块、资本运作经验丰富、并购理念为市场所认可。

    中国中材：

    中国中材在东南区域的布阵较海螺和中国建材显然有差距，但中国中材也意识到了这一点，布点，布点最后一定要形成对区域的控制力。最新消息报道，中国中材在江苏要再建3条5000 t/d生产线；在广东投资40亿扩大产能，增加在区域的话语权。

    华新：

    华新的“十”字战略在印象里已有多年，但一直停留在文件柜的报告中，围绕它的故事说起来可能比报告本身还精彩。湖北基地的建设，可以说，是继海螺在安徽外对市场控制力最强的地区，控制力达到50%；在河南信阳已经获得了突破口，是否能够成为桥头堡继续北进；在两家央企与湖南政府签订战略协议后，硬是挤进了正在“关门”的后院，在株州、郴州拿下了3条线的建设权，后发制人，实属不易。

    2007年12月19日公司召开股东大会，审议通过关于明确外国投资者对公司战略投资相关事宜的议案，该事项尚需获得中国证监会的核准。

    西南区域

      说到拉法基瑞安，与其它水泥市场战略扩张者相比较起来都会感到他太轻松了，起码目前在大区域内还没有形成对其产生威胁的挑战者，拉法基瑞安是在国内运作最成功的外资企业之一。

    拉法基进入中国已有十多年，在北京小试牛刀后，一直没有大的动作，曾被业内人视为无作为。世界上最大的水泥企业，就是这样耐得住寂寞。2003年，拉法基没有被轰轰烈烈的水泥热潮所动心，还是在默默地观望。有人断言，拉法基已经没有机会了。但2005年水泥业陷入困境，拉法基果断出手，而且动作非常大，与瑞安化干戈为玉锦，携手为盟，将西南成片区域划入囊中，经典的并购案例至今给人以深刻印象。两者皆为胜出，给国人上了生动一课。

    聚焦：热点区域布兵谋略

    在上述区域中，竞争激烈且最有变数的区域当属苏南地区：

    海螺 ── 在此已密布粉磨站群，只待发力，对海螺来说是该区域是重中之重的市场要地。目前，除海螺外，仅中国中材在溧阳有条生产线，基本上还是以本地企业为主的诸侯割据局面。一旦格局发生变化，海螺绝不会轻易罢手。

    中国建材 ── 苏南地区是淮海和南方市场之间的一块飞地，弄不好，就成为“眼中钉”，拿下它，就将两地联结在一起，从战略来看，比拿下徐州海螺还重要。

    中国中材 ── 当时新疆天山不甘在新疆的寂寞，在内地江苏和广东选择了两个落脚点，不料德隆事发受到拖累，又遇上宏观调控，单刀匹马在利润趋薄的市场苦苦支撑。中国中材收购天山后，借此出船，将其在华东的市场份额做大，近日联手汉生和恒来表现出他的决心。

    华新 ── 进入虽早，但由于市场竞争激烈，价格走低，对其已失去了信心，在其“十”字战略中，纵线的扩张份量要重的多。

    投资热点湖南区域：

    今年最热门的投资区域当属湖南，就象当年广东一样，在中国建材报还引发了湖南水泥投资热的讨论。东南地区的四家军团无一遗漏，悉数登场摆下龙门阵。海螺有进入较早的优势；中国建材有获得湖南第一品牌韶山的优势；中国中材、华新虽然慢了半拍，但后来者居上不是没有可能，尤其是华新决心在其纵线上的发力决不可小觑。号称智多星的浙商徐星喜，手中的兆山新星虽然不在军团之列，但在四者之间有着极其重要的砝码作用，因为他握有距长沙市场距离最近的两条生产线，目前正在建设一条5000 t/d生产线。

    看点：第二梯队跃跃“已”试

    上面主要点评了市场最高层面上几大第一梯队的竞争格局，当然最具悬念的是北方市场的归属，花落谁手，只是初浮水面，但还没有最后敲定。

    实际上具有真正意义的也最为直接的还是在下层区域间集团之间的碰撞与整合，有可能，第一梯队会翻船，第二梯队会近水楼台反超，我们也列出这些企业集团：

    1) 北方区域

    金隅、亚泰、山水、天瑞都是近几年来快速发展的大集团，都有着进一步向上的动机，后三家都有外资的背景；金刚、声威、祁连山、青松在本地区都有相当的规模产能，他们的取向会影响到第一梯队在区域内的平衡。

    2) 东南区域

    这里集结着我国最优秀的水泥企业，市场竞争最为激烈。上海建材、金峰、盘固、三狮、红狮、福泥、台湾亚泥、山水、天瑞、同力、台湾水泥、越秀、华润都有着相当的实力，在所在区域都有一定的话语权。海螺高管对台湾水泥和华润都有相当高的评价，认为他们在布点、运输和管理上都有可圈可点之处。

    3) 西南区域

    前面已提到，还看不到拉法基瑞安有直接的对手，但拉法基瑞安目前充其量只占20%的市场份额，即使达到4,000万吨，也不过30%，可以说还有很多机会，当然拉法基瑞安是不会喜欢出现一个和他旗鼓相当的对手。

    台湾亚泥、金顶、峨眉山在四川将是强有力的挑战者，亚泥在四川彭州布下3条装备精良的生产线，金顶在乐山再建一条5000 t/d生产线后，又在广元、仁寿和攀枝花建线，同样，本地民营企业峨眉山非常看好四川水泥市场，今年将投产一条、在建一条，明年再开工一条，三条5000 t/d 生产线，届时将成为四川省规模最大的生产基地。

    点评：并购时代 市场做主

    今年最大卖点应该是央企发力。2005年是民企收购国企，2006年是外资展开“斩首行动”，并购、参股国内顶尖企业，2007年是央企大发神威，当然主题都是并购。下面是一张国外机构描述对行业并购程度的进程图：

 

    从上图可以看出，并购具有自身的市场发展规律，经过四个发展阶段：松散阶段、积累阶段、集中阶段和平衡阶段。国外机构对世界水泥并购过程的定义为：除中国地区外的世界水泥市场，也就是主要被世界水泥寡头所主控的市场，处于并购第三阶段——集中阶段；而含中国在内的世界水泥市场，处于并购第二阶段——积累阶段。

    国外机构的这些定义也给了我们一些启示。仅从我国来看，目前水泥并购处于松散和积累阶段之间，处于刚起步阶段，应该说还有很长的路要走，呈上升发展趋势，顺应了当前世界水泥发展的趋势。

    回到本文一开始提出的问题。不难回答，并购整合将是在水泥行业今后一段时间内的主题，以往一家独大的行业局面已发生变化，我们的企业在快速成长。2004年整个行业受到资金短缺的困扰，正是有了这样的教训，使我们的企业明白了多渠道融资的重要性，在今年开始运用资本市场的融资，投入到水泥业进行并购重组。这对水泥产业的结构调整是非常有益的。原因是，更多具有实力的企业集团参与并购中来，对加快产业结构调整，淘汰落后生产工业，提高企业集中度都具有很大的促进作用。海螺高管在接受访问时指出：央企在各地区的并购，有助于市场整合，避免企业间的恶意竞争，对提升行业的整体水平是有益的，我们十分欢迎。

    国资委主任李荣融在日前召开的中央企业负责人会议上指出：明年将鼓励和支持中央企业通过多种形式进行并购重组。这就表明，明年央企重组的动力将更强劲，随着重组的推进，央企的控制力、影响力也会更加突出。从央企来看，面对国资委“不进行业前三”就要被淘汰的巨大压力，面对日益激烈的全球化市场竞争环境，通过并购做强做大不失为“制胜法宝”。

    然而，大规模的融资，通过兼并收购来快速扩张的做法，对企业来说在给予巨大机遇的同时也孕育着很大的风险。当前水泥市场向好，优秀企业如鱼得水，把握时机积极扩张。但是一旦遇到国家宏观调控，银行紧缩银根，市场行情回落，需求下降，企业的资金链就将面临巨大的考验，冲锋陷阵的优秀企业容易出现尾大不掉，难以刹住前冲惯性，而成为市场逆转的牺牲品。今年开始，国家对资金的紧缩力度加大，从银行股、房地产股的应声而落，央行第六次调整存款准备金率和存贷款利率等可见国家宏观调控动作已加快，年内已有所体现。据国外基金经理预测，明年中国经济发展速度将放缓，投资增速会明显下降。这将对水泥企业会产生一定影响。

    因此，企业在大规模并购整合中，应以市场为导向，吸取我国水泥工业出现过的多次盲目扩张，造成重复建设的现象，引起企业经营困难、市场陷入萧条的历史教训，摒弃以往的求大、大而不强的做法，首先从加强自身实力入手，先作强再做大，在宏观政策改变中立稳脚跟，坚守已有果实。国资委主任李荣融已多次强调：“央企在重组中首先要将企业做强，否则要那么大规模有什么用。”

    我们可以借鉴国外跨国公司的成功经验。国际跨国公司在其扩张中，非常注意控制风险，往往采取产业互补、区域互补的做法，化解可能产生的周期性风险，保持企业能有充足的现金流进行规模扩张。比如李嘉诚的长江实业既有房地产这样资金需求巨大的产业，也有香港电灯这样能够提供非常稳定现金流的公共事业类企业，这些产业通过互补，可以使规模宏大的长江实业能够具有非常平稳的现金流，可以提供充足的资金保证企业不断的进行扩张。

    海螺水泥经过这几年的努力，实现了企业做大做强，目前已具备较强的资金实力，企业财务状况不断得到改善，生产成本不断下降，竞争实力日益增强，具备了应对外部市场环境变化的能力。这应该是对目前我国水泥企业发展模式最好的诠释了。