面对当前严峻的全球金融危机大环境，企业如何能在激烈的市场竞争中脱颖而出，做的人无我有，人有我精，始终立于不败之地哪？依据我公司多年的实践，我们认为最关键的就是要针对公司的实际情况，精细运作，全面建立“精细化管理”体系，做到全员注重细节，把成熟的先进管理理念和方法简化后坚决贯彻到生产一线，落到实处并不断改进将各项细节落实工作，才是稳步提升企业的关键所在。

    让“精细化管理”念贯穿于企业经营的各个环节，真正做到求真务实，从点滴做起，在细微处着眼，从每个员工做起，脚踏实地把工作中的每个细节做到“零缺陷”，只有这样才能真正实现企业的长远、持续发展.

    在实践经营活动中，我们针对“精细化管理”重点抓了如下工作：

    1、统一思想认识

    首先在公司内分层次展开“精细化管理”培训工作，使公司上、中、基层领导从理论到实际运作各个方面深刻理解“精细化管理”的精髓所在，让各级领导知晓：“精细化管理”就是注重细节、重过程、重基础、重具体、重落实、重质量、重效果，讲究专注地做好每一件事，在每一个细节上精益求精，力争获得最佳效果。

    2、加强协调配合

    因水泥包装机生产的“精细化管理”工作涉及方方面面，仅靠单一部门的努力很难达到预期效果的，必须全面推进。因此我们根据公司的组织结构特点及生产工艺流程，制定了各部门间的协调配合规范，明确了总的管理流程，并实行分层管理总体协调协调的方式，有效地实现了部门间在实施过程中的信息及时沟通，随时解决运转中出现的各种细小问题，最后形成了管理合力。

    3、加强“精细化管理”的学习宣传

    我们加强了在一线员工中宣讲“精细化管理”理论知识和意义。让员工充分认识到精细化管理决不是将简单的将工作复杂化、无谓地增加他们的工作量，而是要通过落实责任、量化细节、加强督导、检查等措施，使各项工作逐步走上规范化、标准化的轨道，以有效地降低因不合理的流程带他们的额外工作量，让他们认识到参与的重要性，激发他们积极投身到“精细化管理”中的热情，调动他们的工作积极性、主动性、创造性，以身作则为精细化管理出谋献策，作出贡献，最后让他们真正体会到“精细化管理”给他们带来的益处。

    4、全方位推进“精细化管理”的实施

    4.1职能岗位的精细化管理

    在做好如上各项工作，大家已获得共识的前提下，狠抓“精细化管理”实施工作。我们根据各分管部门及每个员工的职责，从上到下制订了“精细化管理”针对每个部门及生产一线每个员工的岗位责任细则。

    在各项具体工作中实行责任人负责制，公司机关、各车间、班组都明确了具体负责人，明确了工作目标。在具体执行中，从精细化常规管理入手，按"6S"、"5E"管理要求优化作业现场环境，大到厂区、房屋建筑物，小到班组中每个人，都规定了具体的责任；在营造良好氛围的同时，进一步深化员工日常行为规范，要求员工工作的每个步骤、每个环节都要科学、规范、高效，做到日事日结；在工作标准的制定上，严格按员工的岗位实际定标、认标，做好精细化管理的基础工作，让实施细则变成每个员工的工作习惯。

    4.2生产系统的精细化管理

    A．机电设备的管理

    公司对现有的各种机加工和电气设备，进行了统一编码，并建立了详细设备台帐和设备使用的跟踪记录，设备严格实行挂牌管理，做到挂牌填写项目全面、内容清晰准确。设备检修时，必须严格执行设备的检修标准，检修人员严格做好检修记录，并核对好设备编号。根据设备的重要程度，在设备关键零部件上作好标记，以便重点巡回检查及考核设备检修和使用情况。每天指派专人对所管辖区域的机电设备进行巡回检查、做好记录，对存在的设备运行隐患及时处理，确保了设备稳定运转，从而提高了公司机电设备安全运行率，为公司的安全生产提供了保障。

    B．机加工车间的管理

    针对机加工车间工具多、工装多、自制和公用工具都非常容易混淆的情况，机加工车间按照“6S”管理的要求，对工装夹具进行了全面清理，严格进行编号、分类和定位标识，建立了严格的台帐管理和检查制度。制作了上机作业专用工具架，列出清单，对号放置，使用时按规范取存，提高了工作效率。

    C. 组装车间的管理

    组装车间是最终完成产品的重要部门，依据水泥包装机的结构特点，严格制定了各工序的工作流程，分工步、工位控制。每个工步、工位必须按规定要求完成各项工作。车间总体控制组装物流。

    4.3.营销系统的精细化管理

    在实施精细化营销之前，我公司同大多数公司一样，对分散在全国各地的销售人员基本上是鞭长莫及．对销售的管控基本上是年初计划和年终总结。这种粗放式的管理大多是人治管理．结果是走到哪里算哪里，做了多少算多少。

    自实施营销精细化管理后，马上显示出它区别于传统粗放式管理的独特销售模式．通过实施逐步地解决了营销中遇到的发展瓶颈问题。

    从市场调研到战略制订，从总目标分解到各个区域目标，全部采用具体的图表进行过程管理，每月对各销售区域进行综合业绩评估．及时反馈各地项目实施进展情况，根据情况整体协调统一。

    每一位新销售员工进入公司后，人力资源部门都会严格地按照标准的销售流程和实际操作内容对他们进行系统的培训和考核。考核合格后的销售人员，对自己每一天、每个项目要做哪些必修课、要完成哪些报表．甚至每天要跑几个点、如何开展工作都非常清楚。

    销售管理经理，随时可以掌握各区域业务员当天或某个项目的工作进展情况，使其工作过程全部量化成具体的图表．如某区域的业务员日（月）平均客户拜访率等等，保证了销售过程中业务行为的可控性，真正做到业务员的每一个工作流程都有标准的规范。

    通过精细化管理的有效实施，使各项数据和信息变得及时、准确有效，及时的记录和反映了客户的准确需求，大大提高了客户满意度，使公司的产品在市场上占用率迅速提高，忠实客户逐渐明显增多，使公司在市场竞争中赢得了优势、公司已成为行业领军企业。

    4.4采购系统的精细化管理

    在公司的采购中，采取了”四权分离”的管理流程。即采购部拥有机电产品、原材料的供应商的初选和产品价格的初议权；技术部拥有机电产品配置适用性的认定权、质保部拥有供应商产品品质控制评审和否决权：最终由总经理综合审定后批准执行。经过实施“四权分离”办法后，保证了采购机电产品的质量，建立了稳定的供应商队伍，保证了任氏产成品的质量并使其具有优良的性价比。能保证在在机电产品及原材料上涨等不利因素出现时，采购成本相对稳定，从而保证了任氏产成品的性价稳定，提高了抵御市场波动的能力。

    4.5售后服务系统的“精细化管理”

    A．提高全员售后服务意识

    首先在全公司范围内大力宣贯全员服务理念，让大家认识到售后服务并不只是售后服务人员简单的维修与服务，其内容涉及产品的质量保证、维修服务、零部件供应、技术咨询及指导、维修技术培训、市场、用户信息反馈等一系列的内容，是公司与客户之间沟通与交流的纽带，是任氏产品品牌形象能否获得市场认可的关键性因素。让每位售后服务人员真正认识的售后工作的重要性，让他们意识到他们的工作直接关系到任氏产品品牌的传播、延展，他们是企业的形象代表，售后服务是任氏产品的一个重要组成部分，没有售后服务，任氏产品就不是完整的产品。

    B．服务精细化、规范化

    为了更好的提供优质服务，我们对不同规模、类型用户进行了摸底分类，因不同类型水泥企业的维修技术和管理能力差别很大，很难按固定规范进行服务。经分析研究后我们采取的策略是：在调试和使用过程中侧重产品维修技能培训，通过言传身教为企业培训出维修技术骨干，规范设备日常使用中的巡检、润滑工作方法，掌握易损件的更换周期。要求维修人员严格按设备维护检修手册进行操作。

    坚持定期巡回访问用户，对他们在日常工作中发现和积累的问题，进行现场解答，改进建议意见反馈回公司，集中分析研究后，迅速反馈给用户或进行设备改进和开发新型设备以满足用户需求。

    根据用户的需求定期举办任氏产品专题培训班，分类为水泥企业培训专门维护维修人才，以确保设备的运转率。

    我们对每位售后服务人员，都严格进行上岗前岗位技能培训，并建立了标准的维修规范，每次服务后都详细填写各种售后服务信息表。并定期集中开售后工作总结会议，督导检查售后效果。

    提高服务水平，重视细节问题，让每个售后服务人员意识到，任何可能影响客户设备正常使用的问题都是大问题，让我们的服务人员在任何时刻都站在客户的角度考虑问题，把客户的问题当做自己的问题来处理。

    注重服务礼仪，让每一个售后服务人员在掌握良好的维修、服务技能的同时，还要学会与客户沟通，与客户交朋友，把全方位展示任氏公司形象作为重中之重。

    C．做好督导检查工作

    我们以客户满意度作为售后服务工作的唯一考核目标，一切考核都按此目标的分解项定期逐项检查考核。

    “精细化管理”是企业从粗放型管理向集约化管理转变的一条重要途径，是企业在现有资源的基础上通过深化管理、内部挖潜、堵塞漏洞等措施，实现向管理要效益、向管理要利润，进而达到又好又快发展的迫切需求。因此，实施“精细化管理”不仅是企业实现经济效益最大化的要求，同时也是企业落实科学发展观、构建社会主义和谐社会的一个重要组成部分。

    通过多年来实施精细化管理的实践，我们深深感受到精细化管理带给我们的惊喜，公司实施精细化管理后，产品质量、产量和客户满意度每年都有大幅度的提生，员工的责任感明显提高，收到了预期效果。今后我们将坚持不懈的做好此项工作，为企业的快速发展打好基础。