20世纪90年代中期，时任国家建材局局长、现任中国建材联合会会长的张人为高瞻远瞩，提出中国建材工业“由大变强、靠新出强”的发展战略，中国水泥、浙江水泥及浙江三狮集团有限公司的发展之路正是沿着这样的大思路与时俱进、不断前行。作为一家既包裹着历史、担负着传统，又着眼于未来的国有企业，三狮集团以卓越、自强、创造、进步的精神，在国家没有投入一分钱的情况下，不等、不靠、不要，在社会主义市场经济的风口浪尖上，靠着在体制、机制、技术上的积极创新，在发展中探索出国有民营、混合经济、循环经济等多方面的经验，不断前进。

　　20世纪末，一场罕见的亚洲金融危机不期而遇，浙江建材行业陷入空前困境，但三狮集团却从中看到了机遇。中国是世界经济的一大亮点，而中国经济的一大亮点在浙江。要发展经济，必须扩大内需，要靠基础设施的投资建设，而基础设施的建设离不开水泥。此时的浙江，新型干法水泥几乎为零，浙江水泥产业需要更大的规模、更好的产品，更新换代、产业结构升级恰逢时机，三狮集团跨越式发展由此拉开大幕。

　　“十五”期间，三狮集团用无形资产整合有形资产，用低成本扩张抢占机遇，做大企业，确立三狮集团在浙江省内的优势地位，实现三狮集团由竞争型企业向领导型企业的转变。

　　对内，集团将改革和管理有机结合，推行控制费用、降低成本、精简机构、转岗分流等一系列改革措施。集团独创的岗位星级管理模式被公认为是一种先进的成功管理模式；实行成本质量否决制，进一步完善了管理考核制度；在经营机制上，大胆引进民营企业的营销机制，细分市场，建立健全营销网络，营销人员实行收入与业绩挂钩的风险抵押承包。通过模拟市场运作，倒逼成本管理，企业马上扭亏为盈。

　　对外，三狮集团充分利用在品牌、资金、资源、管理和人才方面的优势，主动出击，收购兼并水泥企业，用低成本扩张的办法来扩大生产规模，迅速形成规模效益。短短两年时间里，三狮集团只用了近6000万元的资金，就以承债兼并和出资控股的方式，先后兼并了多家不同所有制的企业，用2亿元的国有授权资产，控制了总量近40亿元的社会资产。通过低成本扩张，三狮集团国有资产的放大功能被发挥到了极致，集团的规模经济效益迅速扩大。

　　在此期间，三狮集团打响了全省结构调整的“第一枪”。三狮集团下属股份公司新建了浙江省第一条2500t/d新型干法水泥线，张人为与时任浙江省省长的柴松岳、副省长叶荣宝等亲自为这条生产线的竣工剪彩。随后，三狮股份公司又新建了浙江省第一条5000t/d新型干法水泥线。

　　三狮集团实施“跨江战役”，在新安江、富春江、钱塘江沿岸石灰石资源密集区建设大型新型干法水泥熟料生产基地；先后在绍兴、建德、富阳、桐庐建成新型干法水泥熟料生产线；在安徽广德建设了1条水泥熟料生产线，迈出了省外发展的第一步。三狮集团的产品基本覆盖整个浙江北部和中部，并且辐射到苏南和皖南、上海等周边省市。

　　三狮集团的扩张创业方式取得了成功，走出了一条被称为“三狮模式”的混合经济发展之路，使企业由原来年产不足百万吨的单个企业发展成为年生产规模超千万吨的大型水泥集团，被国家发改委等部委联合发文确立为国家重点支持的12家大型水泥企业之一。在三狮集团“排头军”作用的引领下，整个浙江水泥新型干法水泥建设如火如荼，至2004年，浙江省新型干法水泥比重已达90%以上，基本完成了产业结构调整，走在了全国前列，在中国水泥产业的发展史上添上了浓墨重彩的一笔。

　　2003~2004年，国家实行的宏观调控将水泥行业列入被调控的行业后，浙江省水泥价格跌至全国最低位，水泥市场十分低迷。三狮集团迅速踩准节拍，调整了发展节奏和方向，即结束企业规模性扩张，而把建设循环经济、进一步推进产业结构换代作为发展的主要目标。企业以资源综合利用为突破口，为城市工业废料、生活垃圾和自然废弃物再循环利用开辟新途径，先后投入近千万元配套建立了太湖淤泥、工业废料等“五废”综合利用设施，积极拓展产品链，形成了由太湖淤泥和工业废料到高标号水泥，再到商品混凝土的循环经济链。2004年年底，国内首个装机容量为9兆瓦的纯低温余热发电厂在三狮股份公司生产基地开工建设。2005年8月，国内首条装机容量为9兆瓦的国产化纯低温余热发电项目在三狮并网发电，年发电能力为6000万千瓦时，相当于节约标煤3万吨及大量的水资源，水泥生产中的废热资源得到充分利用。三狮集团在资金十分困难的情况下，再一次在体制、机制、技术上改革创新，以合作、合资等方法，在下属的股份公司、安徽三狮、桐庐三狮、建德三狮、富阳三狮等6条新型干法生产线上配套建设了纯低温余热发电项目，不仅走出了困境，为企业带来了经济效益的新增长点，也为水泥工业向绿色环保产业发展带来了新的亮点。企业提出的“既要金山银山，更要绿水青山”的口号，体现出一种人与自然和谐相处的理念，是企业发展过程中的一次革命。

　　“十五”及“十一五”期间，三狮集团的跨越式发展获得了诸多荣誉。多年来，我被选为浙江省人大代表、省党代会代表；1995年，被评为全国建材行业优秀企业管理工作者。1999年浙江三狮水泥股份有限公司（三狮集团前身）获全国五一劳动奖章。2006年，我被授予中国水泥行业“十五”期间十大杰出人物称号。2004年、2006年，三狮集团2次获得国家级企业管理现代化创新成果一等奖。2008年，我被授予浙江省改革开放30年功勋企业家称号；2009年，被评为中国建材行业改革开放30年代表人物等。

　　纵观改革开放的发展之路，国运昌盛，繁荣富强，艰苦努力的中国人民历经了3个阶段：从几乎没有变有，从小变大，从大变强。实践证明：张人为提出的中国建材行业发展必须走“由大变强，靠新出强”的战略方针，是完全正确的，是“否定之否定”的正确方向。它指引了整个行业的健康成长，更是对以胡锦涛为首的党中央提出的科学发展观和谐发展的具体践行。三狮集团发展之路正是沿着这样的大思路与时俱进，靠不断创新，一次次地完成企业的华丽蜕变。这符合马克思主义辩证唯物论中指出的事物总是呈螺旋式向上发展的理论。

　　2007年，浙江省水泥行业在全国率先实现了产业技术结构的调整，淘汰了全部的落后产能，但却出现了全行业亏损的情况。中国建材联合会发出了水泥行业在完成产业技术结构升级后应该适时进行组织结构调整的号召。2008年，中国建材集团以联合重组的方式组建南方水泥。中国建材集团董事长宋志平提出的“联合创造价值”的观点得到了业内人士的认可。三狮人经过深思熟虑后认为，要实现实业报国的远大理想，振兴民族工业，就必须按照国家和中国建材联合会制定的水泥产业政策去推动大型企业进行跨部门、跨区域联合重组。企业要积极顺应潮流，让三狮集团这个“小我”加盟到中国建材集团更大的“大我”中去，通过大集团的引领作用，实现市场的协同，争取水泥价格得到理性回归，使水泥行业逐步走上健康发展的道路，以期实现中国水泥和建材工业“由大变强”的战略目标。

　　三狮集团与中国建材集团在人才、资金、技术研发力量等方面协同作战，通过联合重组取得规模，通过市场协同提高价格，通过技术进步和管理改进节能减排、降低成本，通过资本市场体现价值。进入南方水泥后的原三狮企业也获得了更大发展。建德南方和广德南方继续发挥原有管理优势，不断改写新的业绩高峰。富阳南方也在区域公司的统筹高度下，创造了新的窑运转率历史高位，实现大幅赢利。三狮股份公司通过管理整合、资源优化，焕发了老国企的崭新面貌。三狮集团的加入，成就了南方水泥的大发展，为中国水泥行业结构战略性调整和升级、建立公平有序的竞争格局，为低碳经济、科学发展、生态文明做出了新的贡献。

　　三狮集团的水泥板块进入南方水泥集团后，其发展并没有停顿。企业按照中国建材集团提出的“三新”战略（大力发展新型建材、新型房屋、新能源材料），确定了“转型发展，重塑辉煌”的新目标。三狮集团在企业的“十二五”规划中，确立要以“3＋1”模式做大做强：“3”是指“三狮商混、三狮商贸和三狮置业”；“1”是指与杭州市人民政府合作，发展新产业，以新型房屋、新型建材和新型能源材料为发展方向，开拓新的置业领域，通过3+1模式企业搭建完成三狮商品混凝土发展平台，力争产能、效益再上新台阶，树立三狮“绿色环保、和谐可持续发展”的新形象。

　　“沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春”。浙江三狮集团历来有艰苦奋斗的传统，有不断创新的能力，善于“危中求机，变危为机”。我相信，在中国建材集团的正确领导下，在三狮集团全体干部职工的团结努力下，转型升级后的三狮集团会有更加美好的明天。