“央企市营”成就改革先锋

　　水泥是个高度竞争的市场领域，原本就是民营企业的天下。所以，在中国建材水泥战役进行得如火如荼之时，身上的国家队标签却引来了各种质疑，甚至是责难。

　　2008年，一份题为《中建材是不是疯了？》的材料送到了国资委高层的案头。撰写这份材料的市场人士坦陈了他对中国建材高速扩张的忧虑，并对央企大规模扩张的动因进行了颇为偏激的推论。

　　中国建材，这家意气风发的水泥新贵，一下子被推到了风口浪尖，遭遇了一场前所未有的舆论考问。

　　不过，背负沉重压力的宋志平并没有因此乱了阵脚。相反，他不声张、不争辩、不减速、不放弃的“四不原则”，让人们看到了这位儒将温和之外的冷静、理性和刚毅。

　　也正是在那一年，一个名为“央企市营”的思想体系第一次公开出现在媒体上，对央企的市朝改革路径做出系统的阐述。这个思想体系的提出者正是宋志平。

　　这个全新的概念前无古人，以至于美国学者关注到它的时候，还在为如何翻译而发愁。

　　什么叫“央企市营”？顾名思义，就是中央企业要走市朝道路，建立起适应市场经济要求的管理体制与经营机制。随着这一思想的逐步完善和清晰，外界的喧嚣慢慢平静下来。

　　按照宋志平的概括，“央企市营”包含五个核心内容：多元化股份制、规范的公司制和法人治理结构、职业经理人制度、内部机制市朝、依照市场规律开展企业运营。

　　放到今天来看，这五大核心内容完全契合十八届三中全会关于发展混合所有制的所有要素。从实践效果来看，这些做法无疑穿越了混合所有制的表层，进一步触碰到其内核，成为中国建材实现企业和行业健康发展的关键因素。

　　在“央企市营”的基础上，宋志平进一步提炼出一个广为流传的融合公式：“央企的实力+民企的活力=企业的竞争力”。

　　这个等式看似简单，但在很多人眼里是一道难以逾越的鸿沟。

　　事实是，经历了30多年来的改革发展，很多央企像中国建材一样，在市朝改造中涅重生，活力和竞争力大大增强。而民企经过市场经济的大浪淘沙，也逐渐走向成熟，早已不是当年的个体户概念。

　　中国建材对于旗下的四大水泥公司，基本没有派去一兵一卒，完全是属地化管理。宋志平的解释是：“我们重组的民企不像大家想象的那样，都是散兵游勇，长袍马褂，长短枪搭配，像一群土豪。事实上，民企也有英雄。很多民企老板出身的职业经理人都是从市场中拼杀出来的，年富力强，非常优秀。”

　　央企有资源资金、人才技术、品牌价值和管理优势，民企有活力、激励机制和职业化精神，二者的优势为什么不能有效结合起来呢？

　　“改革首要的就是解放思想。此央企已非彼央企，此民企也非彼民企。只有两者放下成见，才能拾起信任，才能真正实现相互尊重、相互包容、相互学习、相互融合。”宋志平以一杯茶水为喻：水可能是国企的，茶可能是民企的，可变成了茶水谁还能分清哪是国哪是民呢？分不开了，也没必要分开。

　　实践永远先于理论。先行者注定要承受风险和压力，但是路走对了就会赢得先发优势。在迈向市场的过程中，正因为中国建材较早地跳出了思想的桎梏，坚定不移地推进市朝改革，从而形成了先进机制，成为央企里的改革先锋。

　　所以，当一些人还在为谁进谁退争得面红耳赤的时候，中国建材早已整装出发，在国民融合、国民共进的道路上走了很多年。

　　回顾多年来的改革历程，中国建材一路摸着石头过河，经历了从被质疑到被观望再到被广泛认可的过程。有国资委高层领导表示，中国建材的水泥重组开始有不同意见，但现在看来这件事做对了。

　　宋志平非常欣赏英国学者赫胥黎的一句话：“真理因伟大而能取胜，但真理的取胜要经过漫长的过程”。中国建材的重组与改革实践恰恰与之暗合。

　　企业管理的“武林秘籍”

　　数百个挟板捆绑在一起能不能变成航空母舰？大象能不能跳得了舞？怎么才能蹄疾而步稳？从徐州海螺一役打响的那一刻起，一系列管理问题接踵而来。

　　企业大了未必就有规模效应。如果管理不过关，大好局面就会瞬间葬送。做工厂出身的宋志平，深知其中险峻。

　　怎么办？牵牛要牵牛鼻子。对于重组企业而言，必须抓好集团管控与管理整合两个核心。

　　关于管控，宋志平认为，这个问题说复杂也复杂，说简单也简单，关键在于解决“二乱”。一是行权乱，不知道该听谁的，不能令行禁止；二是投资乱，子子孙孙的公司都在投资，母子公司职能缺位。

　　为此，他研究了一套“格子化”管控方法，包括治理规范化、职能层级化、业务平台化、管理精细化、文化一体化。通过精准管控，将企业的职能分工、经营模式和发展方向都固定在相应的格子里，确保了数百家重组企业行权顺畅、经营有序。这如同盒子里的巧克力，用塑料打着格子，才不至于粘在一起。

　　关于管理整合，宋志平总结了“八大工法”，即五集中(市场营销集中、采购集中、财务集中、技术集中、投资决策集中)、KPI(关键经营指标)、零库存、价本利、对标优化、核心利润区、市场竞合和辅导员制。

　　这“八大工法”堪称中国建材的管理秘籍，不仅以简驭繁、朴素实用，而且与竞争对手相比，这套管理组合拳，实现了外抓市场与内控成本的结合，确保了联合重组的成功，真正提升了企业市场竞争力。

　　例如，在内控成本方面，KPI和对标优化都是用数字说话。年初制定的KPI，月月对标，按季滚动，逐步优化。这样一来，各个层级的管理者都有了压力和动力，大家你追我赶，唯恐指标落后，因为经营指标不好看是一件很丢面子的事。所以，在对标会上，不少企业负责人感叹“脸比钱更重要”。

　　当然，有时候不少民企出身的职业经理人也会抱怨：“以前我们自己干，愿意歇会儿就歇会儿。加入了中国建材，一天到晚搞对标，弄得我们起早贪黑，比自己做老板时还要辛苦。”但对标的结果是，成员企业之间实现了良性竞争，企业营利能力不断增强。

　　再如，在市场盈利方面，核心利润区与价本利双管齐下。核心利润区，是指像下围棋一样在一个个地级市周围画圈，提高市嘲语权。目前，中国建材的45个核心利润区的利润贡献率已经超过了80%。价本利，指的是在过剩经济下不能围绕量做文章，而是要以销定产，避免库存和过剩，然后再通过精细管理降低成本获取经济效益。

　　通过这些行之有效的办法，中国建材不仅自身取得了较好的效益，而且推动了行业价值体系的合理重构。中国建材旗下的四大水泥公司，甚至海螺等竞合对手，都从中收获颇丰。

　　除了格子化和八大工法，伴随着中国建材的快速成长，防范大企业病的问题被逐渐提上了日程。“怎样让一个拥有上千家企业、18万名员工的巨型集团实现基业长青呢？这是我现在想得最多的问题。”宋志平向《国企》记者坦陈。

　　为此，经过反复的推敲完善，他提炼总结出“6+6”框架即看齐好企业的六个标准，防范大企业的六大弊玻其中，好企业的标准是业绩良好、管理精细、环保一流、品牌知名、先进简约、安全稳定。大企业病的特征是机构臃肿、人浮于事、士气低迷、效率低下、投资混乱、管理失控。

　　在防治大企业病的过程中，宋志平把他擅长的布道式管理发挥得淋漓尽致。

　　中国建材每年1月都是繁忙的会议月。集团的年会、办公会、全国各地的重要子企业年会，他都要挨个参加并讲话。这种频繁的奔波很辛苦，但通过面对面的沟通交流，大家统一了思想，集团上上下下对战略文化的理解就更加透彻。

　　就这样，原本的生产经营淡季变成了思想交流的旺季，宋志平把这形象地称为企业管理的“思想震荡法”。

　　因此，尽管2013年中国建材业绩不俗，但宋志平始终很清醒。他反复告诫干部员工：成功也是失败之母。作为大企业，一定要时时警惕，防微杜渐，一旦染上大企业病，今天的成绩就会付诸东流。

　　他表示，在通往“做强做优，世界一流”的道路上，中国建材今后要投诸全力精耕细作，加快转型升级，推进深度整合，着力提升发展质量和效益。

　　且行且想

　　在30多年的职业生涯中，宋志平身上演绎了太多的传奇。有媒体甚至称其为“谜一样的人”。对此，他本人却看得很淡：“我只是一个普通人，能做成点事靠的就是不断学习和思考。”

　　宋志平在圈里是出了名的读书狂。他不近烟酒，不去娱乐场所，也不打球，工作外的时间大多用于阅读和思考。他说：“我平生无过人之处，只好读书。”无论到哪里出差，他的包里总会带着几本书，见缝插针地阅读，到了书店里，发现一本好书他就会兴奋大半天。每年，他还会亲自挑选三本书发给干部们阅读。这已经成为他的一种管理偏好。

　　当然，读书更重要的是学以致用、知行合一。

　　上大学时，宋志平是个解数学题的高手。一道题只用一种方法出来还不够，还要乐此不疲地尝试不同的解题方法。如果做到半路卡壳了，走路、吃饭、甚至睡觉都要反复琢磨，直到有了答案。后来，这种解题习惯也被他带到了企业。他把企业当成一本书，遇到问题喜欢迎难而上，一点点抽丝剥茧，概括提炼规律，为企业寻求各种机遇与可能性。

　　风起于青萍之末。正是在不断的总结、归纳、思考中，宋志平逐渐形成了自己特色鲜明的思想体系，逐渐完成了从企业家到企业思想家的转变。

　　不能不说，中国建材这些年的快速发展，与宋志平先进思想的引领有着莫大的关系。像央企市营、“格子化”管控、市场竞合等大家耳熟能详的改革管理思想，都是得益于他长期企业实践中的勤思笃行，蕴涵着深刻的企业智慧，具有极强的普适性和指导性。

　　这些宝贵的思想犹如一盏盏明灯，不仅照亮了中国建材的发展前程，而且给中国的企业界带来了耀眼的光芒。

　　有思想才能被尊重。环顾四周，今天的中国已不缺乏大企业，而是缺乏有思想的企业家。有感于这一点，宋志平近年来已经开始自觉于企业思想的理论研究。2011年开始，介绍宋志平企业思想的三本书《包容的力量》、《央企市营》、《经营方略》先后推出。其企业改革和管理的经验，引发了社会高度关注。

　　宋志平认为，在大企业时代，企业家最重要的任务是创造思想。做思想家不是要成名成家，而是应把自己做企业的经验体会、失败教训总结提炼出来，贡献全社会，为年轻一代企业家留下一些思想和启示。

　　“中国企业和企业家的下一个目标不只是创造更多世界500强，而是创造更多闪光的企业思想，能产生中国的亚科卡、韦尔奇和稻盛和夫。”宋志平话语铿锵。实际上，他早已点亮了自己的思想明灯，并且正一步步拉近与那些管理大师的距离。