从优秀到卓越——从徐州中联看中国建材管理创新之路
摘要：徐州中联隶属于中联水泥。在中国建材集团的水泥“兄弟连”中，徐州中联被公认为是中国建材水泥市场化重组的起点，开中国建材水泥业务联合重组之先河；它又被视为中国建材水泥企业管理创新的一个标杆——成功践行中国建材管理文化的领跑者。
业绩是企业的根本，业绩良好是衡量企业好坏最直接、最显著的标志，作为中国建材首批“六星企业”，徐州中联自然不会让人失望。
在中国建材宏观战略指引下，通过坚持不懈地践行绩效文化、推进精细管理，徐州中联经营业绩持续稳定增长。截至2014年，徐州中联上缴税金超过11亿元，实现净利润13.46亿元，超过重组成本，用行动证明了自己的实力。
管理精细 超越自我追求卓越
徐州中联在践行中国建材文化和落实“八大工法”方面，始终走在兄弟企业的前列。更为可贵的是，徐州中联始终不曾有一丝松懈和停滞，不断挑战自我、勇于超越自我，追求卓越。
比如，随着互联网时代的到来，徐州中联将信息化融入企业管理之中，使得相关岗位工作效率提高10%以上，部分关键岗位工作效率提高达40%。
不论是在工业4.0如火如荼的时代，积极运用信息化、智能化手段管理工厂，还是落实阳光采购、科学招标节约成本等方面，徐州中联不遗余力，使其精细化管理较之以往更加便捷、细致、准确。
环保一流 从告别“洋灰”到绿色低碳
徐州中联在环保一流方面的表现，不仅表现在对环境保护的贡献，更表现为实现水泥行业向绿色、环保方向转型发展的努力。
徐州中联通过两条万吨线配套的余热发电项目，将排放到大气中占熟料烧成系统热耗35%的废气余热进行回收，使企业能源利用率提高到95%以上，所发电力全部用于水泥生产，占到生产用电的近40%。公司两条18MW发电机组年可发电达2.15亿度，年节约用电2亿度，大大降低了熟料电耗的同时，也节约了能源，保护了环境。
通过余热发电、窑炉烧成工艺和变频技术的改造，年减少二氧化碳排放22万多吨，减少氮氧化物排放1.8万吨，为天空更湛蓝、空气更清新作贡献。徐州中联还对厂区北侧的矿山进行荒山改造，种植了马尾松、侧柏、银杏等数目近10万株，绿化面积高达880亩。
许多来到徐州中联参观的业内专家和行业领导都对洁净的厂区表示赞叹。徐州中联数十年如一日的环保努力，不仅改变了人们对于水泥企业脏乱的固有印象，也充分践行“绿色水泥”的行业义务和社会责任，为水泥行业从传统重工业向绿色循环行业转型，积累了更多更好的经验。
品牌知名 “中联牌”响彻市场
品牌，就像是企业的“第二生命”。品牌知名，意味着市场对产品、对企业的认同，甚至可以说是创造更高经济效益的重要前提。
徐州中联对照行业标杆，遵循优于国家标准、行业领先的原则，实现全面质量管理。同时建立与国家水泥质量监督检验中心样品对比检验长效机制，合格率始终保持在100%，连续六年被评为“全国水泥品质指标检验大对比全优单位”。
为了提升品牌市场接受度，徐州中联始终将顾客满意度摆在优先位置，通过开展技术合作、为客户提供技术支持等行动，提高服务质量。
2014年，徐州中联作为唯一一家企业荣获了徐州市政府最高奖——徐州市市长质量奖。这不单单是对徐州中联产品质量的肯定，更是对企业多年来发展取得的经济、环境、社会等多方面成绩的认可与鼓励。
如此，使得“中联牌”的品牌得到了政府和顾客的一致认可，不仅顾客忠诚度较高，市场占有率稳居第一，更被徐州市和江苏省评为名牌产品，堪称徐州制造企业中的佼佼者。
先进简约 水泥行业的典范
徐州中联两条万吨线各项经济技术指标和操作水平均居于行业及同类企业前列，是当今中国水泥行业先进生产力的代表。
即便如此，徐州中联倡导的始终是简约精神，秉持为投资者省钱的节约原则，把钱真正投到技术和装备上，而绝不在非经营项目上乱花一分钱。深入贯彻“厉行节约、拒绝浪费”的要求，推进降本增效，通过管理创新比赛等活动的开展，积极倡导“修旧利废”和“自主维修”行动，让员工在这样的活动中增强主动性和责任心。
在这样一个乐观向上、和谐团结的工作氛围中，徐州中联培养起一批高素质人才，组建起优秀的团队，并通过精细化制度与扁平化管理，来保证制度执行的高效性。
“先进”和“简约”在徐州中联得到充分的融合，极大地降低了企业成本，实现了企业利润的不断攀升，劳动生产率始终居于行业领先地位。
安全稳定 水泥为基文化为石
至于安全稳定，也是徐州中联多年来的骄傲。
徐州中联将安全管理同样纳入其精细化的管理体系之中。公司将安全和管理目标层层分解，落实到每个班组和岗位，保证上令下达，全方位落实了安全生产的责任。
通过持之以恒的安全管理，徐州中联生产现场的安全状况始终保持在较好的水平，事故隐患消除在萌芽状态，自公司成立以来没有发生重大安全责任事故。
徐州中联坚持贯彻中国建材“企业是人，企业为人，企业靠人”的理念，实行民主管理。在充分听取员工意见的基础上，审议涉及员工利益的规章制度和重大事项；开展多种多样的劳动竞赛活动，充分调动员工的热情和生产积极性，培养员工的“主人翁”意识。
安全稳定和谐的工作环境，保证了工作队伍的稳定，为徐州中联不断实现自我突破，在新常态下进一步转型升级打下了良好的基础。
徐州中联从中国建材整合水泥板块的初始阶段起，就肩负起为中国建材在管理模式方面做示范的重任，随着中国建材管理体系的不断发展和水泥行业对转型升级越发提高的要求，徐州中联这个“起点”也被不断抬高。
领先是一个动态的过程，转型升级也不是一蹴而就。要真正实现水泥行业的转型升级，必然是要从量变开始，最终达到质变。
作为中国建材水泥板块的功勋企业，在全行业面临结构调整、转型升级的大势面前，徐州中联始终如履薄冰，如今，正以“六星企业”为新的起跑线，创造下一个具有示范和引领意义的高点，亦是起点。
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不可否认，从上世纪50年代至本世纪初，我国水泥行业长期处于粗放式发展阶段。这种发展模式得以生存的条件是：全行业系赚钱容易的劳动密集型产业，生产技术发展不充分但市场需求量大、企业社会责任要求低、环保压力小。
长期以来，这种低门槛、高成本、高能耗、资源型的劳动密集型产业，加之粗放式管理模式和发展轨迹，带来的恶果显而易见：全行业产能严重过剩、重复建设叠加、恶性竞争不断。
进入新世纪，在水泥产能严重过剩和经济下行压力增大的现状下，水泥行业开始重视精细化管理的体系建设课题。并且经过多年的发展，我国水泥技术与装备已不逊于世界先进水平。在此前提下，改变以往的管理方式，从企业内部管理做起，实现降本增效，或许是推动行业转型发展的突破点。
在这一课题上，以徐州中联等先行者为代表的水泥企业，为全行业提供了丰富的经验。
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