过去10年，中国建材集团抓住行业结构调整机遇,通过发展混合所有制，重组民企近千家、为民企老板保留部分股权并聘为职业经理人，无一家“反水”,集团快速做大做强,并引领了行业的有序发展。宋志平表示，成为混合所有制试点是国家对中国建材集团多年来改革实践的充分肯定，公司发展混合所有制的成功经验是可以复制推广的。

    2014年7月，国务院国资委宣布国有独资企业中国建材集团进行混合所有制试点。为何是中国建材集团？在央企中，中国建材集团推混合所有制的基础较好，条件相对优越——董事长宋志平的带领下，处于完全竞争性领域的中国建材集团在央企中率先、自发探索混合所有制，力度很大、成效显著：2013年营业收入超过2500亿元、利润总额达到120亿元，是中国最大的综合性建材产业集团，位列世界五百强，而2002年时企业经营曾极其困难、到了难以为继的境地。其中，过去10年，中国建材集团通过发展混合所有制快速做大做强，重组民企近千家、为民企老板保留部分股权并聘为职业经理人，无一家“反水”。宋志平对记者表示，成为混合所有制试点是国家对中国建材集团多年来改革实践的充分肯定，公司发展混合所有制的成功经验是可以复制推广的。作为央企混合所有制探路先锋，中国建材集团走过了怎样的混合之路？进一步成为混合所有制试点央企后，又会有怎样的新动作？

市场倒逼

    中国建材集团搞混合所有制、成为探路先锋，是被市场倒逼出来的。

    1979年大学毕业后，宋志平入职北京新型建筑材料总厂（中国建材集团旗下），先后做技术员、销售员、处长、副厂长、厂长。2002年，他出任中国建材集团的一把手：总经理。彼时公司正处在极端困难的状况中，年20多亿的销售收入、有32亿的银行逾期债务。被任命为总经理的当天，坐在主席台上的宋志平收到了法院关于债务的传票。他马上把传票背过去了，“因为我还要表态讲话，不能老看着这个东西给大家讲话”。这个宋志平眼中底子薄、缺资金的草根央企，没有国家资金的支持，面临解决生存困难、如何发展的严峻问题。

    思路决定出路。当时中国建材集团的主业是普通装饰建材，宋志平决定带领公司转向建材主流产品，其中水泥是重点。他的发展策略是在水泥行业做联合重组、推行市场竞合,起点是公司拥有的一家年产能仅130万吨的水泥厂。其后，他推动中国建材股份有限公司（以下简称中国建材）成立并任职董事长，在原有中国联合水泥基础上，又重组成立南方水泥、北方水泥、西南水泥等公司，给被重组的民企老板们保留一定股份，这种联合重组奠定了中国建材集团独具特色的混合所有制。如今，中国建材集团水泥总产能达4.5亿吨，位列全球第一。重组的资金如何来？资本运营。中国建材2006年在港交所IPO，迄今共募资110亿港元。资本运营、联合重组成为中国建材集团快速发展的两个关键轮子。

    草根央企的蝶变并不容易。宋志平称，“中国建材集团的改革是市场倒逼出来的，如果给我一个很舒服的公司，我不会这么做。”

“三盘牛肉”

    联合重组时，中国建材集团选择民企的标准有三：其一，是符合公司战略的企业；第二，是能够接受规范化管理、运作规范、效益良好的企业；第三，是能与现有企业产生协同效益的企业。

    确立了标准，接下来的是关键问题，即如何顺利推行混合？要混合必须要双赢，宋志平靠的是“央企市营”、端出“牛肉”。

    央企市营的概念是宋志平2008年提出的，当时他的想法是，把重组中一些成功的市场化做法概括出来，探索一条国有企业在市场经济条件下，与民营企业融合发展的路径，后来逐渐归纳为五大内涵：股权多元化；规范的公司制和法人治理结构；职业经理人制度；内部市场化机制；依照市场规则开展企业运营。通过践行这一模式，中国建材集团在市场化改革中，不断与社会资本和民营资本“混合”，实现了包容性增长。被重组后进入中国建材的张传军称，吸引自己加盟的动力主要是宋志平的“央企市营”理念。他现为双方重组成立的北方水泥总裁。宋志平表示，在今天来看，“央企市营”的五条内容与三中全会关于混合所有制的提法大体是相同的。

    “三盘牛肉”则是宋志平对收购时给出条件的比喻：第一盘是公平的收购价格，可以在政策允许范围内有适当的溢价；第二是中国建材留部分股权给被收购企业，一般是30%；第三是原有企业老总留在岗位上，转变为职业经理人，继续做管理者。宋志平认为，民营企业家带着股份加入，可以实现所有者的真正到位，增加内部的天然监督，从根本上保证现代企业制度的落实。曾经，有民营企业家加入中国建材后，发现有的国企高管花钱大手大脚，这些企业家注意到不规范的投资和做法影响了他们自己的利益，便把问题反映给宋志平。十八届三中全会后，宋志平认为，“三盘牛肉”解决了与市场接轨、产权关系和职业经理人等混合所有制企业中3个核心问题，确保了所有者到位，奠定了中国建材在产权和混合方面的制度基础和实现路径。迄今，没有一家参与重组的民企后悔。

    然而，溢价收购民企，引发了国资流失的争议。中国建材重组徐州海螺水泥，不少人对这个重组有很多疑问。后来，政府组织了对这个收购的再评估。最后的结论是，中国建材的这场收购是双赢的，而且对中国建材来讲收购是合算的。业绩数字能说明问题。中国建材2013年营收1177亿元、净利润57亿元，而2006年仅分别为65亿元和不到3亿元。

    在央企中，中国建材集团的混合所有制程度较高。截至2013年底，中国建材集团各级企业中，混合所有制企业数量超过85%。集团直接管理的全资、控股企业17家，控股上市公司6家，其中海外上市公司2家。集团形成三层混合结构：第一层是在上市公司中，如二级企业中国建材作为香港上市公司吸纳大量社会资本，目前国有股占比46.67%，公众投资者持股占比53.33%，2013年营收占集团总营收的48%、利润总额占92%、资产总额占86%；第二层，在南方水泥、北方水泥等四大水泥公司等大型业务平台上，把民营企业的一部分股份提上来交叉持股；第三层，在水泥厂层面的企业里，给原来所有者留30%左右的股权。受益于混合所有制，中国建材集团所有者权益由20多亿元上升到220亿元，同时吸纳小股东权益440亿元，以660亿元的净资产撬动4000亿元资产。

    央企与民企进行如此大规模的联合重组，不可避免会受到诸多质疑，如国资流失、利益输送、国进民退等。面对质疑，宋志平并没有退缩，但心里一直是有担心的。十八届三中全会提出混合所有制是基本经济制度的重要实现形式，宋志平觉得“一块石头终于落地”了。

深入混合

    宋志平20多年来一直在国企改革的最前沿摸爬滚打，一路试点改革，自己也从黑发人“试”成了白发人,被公认为坚定的市场派、改革派。作为先行者，此次中国建材集团又率先成为混合所有制试点央企，会有怎样的新动作？

    按国务院国资委新闻发言人、国资委深化改革领导小组办公室主任彭华岗的说法，混合所有制试点，主要是探索发展混合所有制经济的有效路径，想重点在6个方面进行探索：一是探索建立混合所有制企业有效制衡、平等保护的治理结构；二是探索职业经理人制度和市场化劳动用工制度；三是探索市场化激励和约束机制；四是探索混合所有制企业员工持股；五是探索对混合所有制企业的有效监管机制；六是探索混合所有制企业党建工作的有效机制。宋志平对记者表示，国务院国资委希望中国建材集团在改革中先行先试，能够创造出一些经验，有一定的先进性，并没有给公司规定过细过窄的条条框框。好的顶层设计之外，他认为发展混合所有制需提高企业、企业家的积极性。

    宋志平介绍，下一步，中国建材集团将按照国资委部署，在各个不同业务板块选定具体实施单位，深入推进混合所有制。例如，二级公司中国建材股份的改革思路可分三个层面。首先，股份公司层面，优化股权结构，建设规范的混合所有制型上市公司。其次，所属业务平台层面，积极引入社会投资机构，实现所有者真正到位。第三，生产经营企业层面，发展股东型管理层持股，形成3-5家员工持股公司。具体措施包括规范公司法人治理结构，完善职业经理人制度、引入管理层激励和约束机制，规范开展员工持股，探索对混合所有制企业的有效监管，探索党组织发挥政治核心作用。同时在集团层面积极探索董事会在高级经理人员选聘、业绩考核和薪酬管理职权方面的改革。至于中国建材集团层面，通过多年的发展和积累，具备了一定的资本投资功能和条件，我们还要积极探索转变成为国有资本投资公司。

    值得一提的是员工持股，以往政策层面对此监管很严。国务院国资委副主任黄淑和曾称，“我们将积极探索混合所有制经济实行企业员工持股的有效途径和办法，努力取得新突破和新成效。”宋志平认为，在混合所有制企业推行员工持股、给管理层一些中长期激励，是非常必要、重要的。之前已有不错的案例。中国建材旗下的南京凯盛做了员工持股，国有股占51%，管理、技术骨干占49%。十年后，公司的销售收入从1000万元增至13亿元，净利润从0到近2亿元。

    在今年7月15日的央企混合所有制等“四项改革”试点新闻发布会上，彭华岗表示这次试点没有设时间限制。只争朝夕地推进混合所有制改革，宋志平坚信自己一定会带领中国建材集团在混合所有制方面做出模样来。

观点：

宋志平谈混合所有制的本质

    2014年7月率先成为混合所有制试点央企后，中国建材集团一直在稳步推进改革。董事长宋志平非常忙碌，其办公室的一个黑板写满他今年9月的行程，其中关于混合所有制的活动不少。他的目标是，带领公司在混合所有制方面做出模样来，做国企和央企改革的尖刀班和铺路石。

    改革需要共识。对于混合所有制，企业界看法差异巨大、非常缺乏共识、一些企业家持怀疑态度，有碍改革的推行。当年宋志平的“积极发展混合所有制”的提法曾一石激起千层浪，他对混合所有制的本质有着自己的理解，而这对于各界深度认识混合所有制、形成共识无疑颇具启发意义。

革命性提法

    众所周知，混合所有制本身并非新概念。宋志平认为，相较以往，十八届三中全会关于混合所有制的一些论述是革命性的，这是他理解混合所有制本质的基础。

    十四届三中全会阐述了市场经济条件下以股份制为特征的混合所有制经济发展的必然趋势，指出随着产权流动和重组，财产混合所有的经济单位越来越多，将会形成新的财产所有结构。十五大第一次提出混合所有制经济概念，阐述了公有制和混合所有制的关系。十五届四中全会提出，国有大中型企业尤其是优势企业，宜于实行股份制的，要通过规范上市、中外合资和企业互相参股等形式，改为股份制企业，发展混合所有制经济。十六大提出，除极少数必须由国家独资经营的企业外，积极推行股份制，发展混合所有制经济。十六届三中全会提出，大力发展国有资本、集体资本和非公有资本等参股的混合所有制经济，实现投资主体多元化，使股份制成为公有制的主要实现形式。十七大提出，以现代产权制度为基础，发展混合所有制经济。

    十八届三中全会提出，“积极发展混合所有制经济。国有资本、集体资本、非公有资本等交叉持股、相互融合的混合所有制经济，是基本经济制度的重要实现形式”。宋志平表示，“这次把发展混合所有制上升到了基本经济制度的高度，是革命性的，为下一步国企改革和民企发展指明了方向。混合所有制是国企改革的主旋律，这是不容怀疑的。大规模推行混合所有制将是一场迄今为止最深刻的变革，是国企改革深水区的一场攻坚战。”

    宋志平强调，要从国有经济的实现形式来理解混合所有制：计划经济年代，国有经济的实现形式是国有企业；其后，兼有国有企业、混合所有制；十八届三中全会则把发展混合所有制经济上升到了基本经济制度的高度。他认为，国有经济可以通过国有企业和混合所有制企业来实现,国有企业布局在公益保障类领域；而混合所有制企业是国有经济在竞争性领域的实现形式，目的是在这些领域,在充分竞争的市场环境中为国家赢得收益，一如新加坡淡马锡。

所有者到位

    具有“革命性”，那么，混合所有制和以往股份制的根本区别在哪里，其核心是什么？

    “混合所有制的核心是所有者到位，并真正实行市场化运作。”宋志平表示，“以往大家常说国企所有者缺位，因为负责国企投资管理的是所有者的代表，但实际上难以做到真正的所有者到位。但民企有真正的所有者，成立混合所有制企业，企业的所有者就到位了，这是混合所有制的真谛所在。如果企业的所有者不到位，企业是搞不好的。”

    他强调要给混合所有制企业去掉“帽子”，“过去搞股份制的改革不太成功，是因为只解决了从市场募集资金的问题，并没有把市场机制真正引入企业，还给企业戴着‘国有控股’的帽子，按国有企业的管理的老办法‘参照执行’，企业没有焕发出应有的市场活力。现在提的混合所有制企业里，无论国有股份比例占多少，只要引入社会资本就应完全按照市场化的要求和国家有关的法律法规去管理和运作，不应该再戴上‘国有控股混合所有制企业’的帽子，应给予完全市场化的身份，三中全会的决议里面也没有写什么国有控股所有制。企业完全依照《公司法》进行市场化运作，在市场竞争中和民企、外企拥有同等的地位，坚持公平原则，同台竞技，既不享受特殊的优惠，也不被设任何额外的限制。国有企业、民营企业、混合所有制企业三足鼎立，混合所有制企业是到市场里打仗，去打仗就要脱掉‘黄马褂’，公平竞争。”毫无疑问，“国有控股”按老办法参照执行的现象普遍，一个例子是，中国建材集团持股中国建材股份有限公司46%，后者持股中国玻纤（600176）32%，即中国建材集团实际仅持股中国玻纤15%，但是对于国企的规定，中国玻纤都要参照执行。而意欲完全市场化运作，意味着国资监管需做重大调整，这无疑是个很大的难题。长期以来，国资监管对企业监管不足、监管过度现象并存，严重损害了企业发展。

    宋志平认为，积极发展混合所有制，必须继续完善职业经理人制度。他称，“公司治理、人事制度两者是相辅相成的关系，在发展混合所有制企业过程中都非常关键。市场经济建立在现代公司治理的基础上，独立公司制度建立在这个基础上。只有实行规范的现代企业制度下的公司，董事会才能生根。国资委这些年搞董事会试点解决了决策人员来源和机制问题，逐步建立起规范高效有序的公司治理结构，但只解决了企业市场化的一半问题。另一半就是解决执行层的职业经理人问题，有待在混合所有制试点工作中进一步去完善。只有职业经理人制度建立起来，才能和董事会一起构成企业委托代理的一个完整的闭环。”

国民共进共赢

    长期以来，国资在中国处于相对优越、强势地位。积极发展混合所有制的提法，引发一些人士特别是民营企业家的担心，认为这会进一步加剧国进民退；有人呼吁民资控股，认为民资不控股就是送钱给国企玩。在宋志平看来，这是不理解混合所有制的本质所致。

    “混合所有制强调的是不同所有制交叉持股和相互融合，不管是国有资本还是民营资本，都以发挥最大效率为最终目的。国有、民营都作为股东而存在，都在公司法下规范运作，各自的合法利益都神圣不可侵犯。”宋志平提出了一个混合所有制企业的公式：国企的实力+民企的活力=企业的竞争力。经济学家厉以宁很赞同这个公式。中国建材已用事实证明了发展混合所有制的竞争力，以及国资、民资能共赢。而关于各种资本的融合，宋志平的理解是，混合所有制企业好比一杯茶水，水可能是国企的，茶叶可能是民企的，但变成茶水之后就没办法分开了，也没必要去分。这显然是一种包容思想。在问答复星集团董事长郭广昌关于混合所有制中文化融合问题时，宋志平称，“我所联合重组的企业能够接受这种包容的文化，能和中国建材真真正正实现国民共进，大家双赢，一起结合起来不分彼此。”

    当然，民资的担心并不多余，现实中不乏国资欺压民资的案例。宋志平坦言，“在推行过程中还是存在这样那样的疑虑，比如说经营决策话语权的问题，现在民营企业提出了经营话语权的要求，其实这也是我们改革的应有之义。我们希望民营企业进来以后能参与决策、共同经营，这样才能真正实现所有者到位。但现实的问题是国有资产很大，民营资本相对较小，可以探索通过优先股等方式，起到回避国有资产流失、引入市场机制、调动民营企业积极性的作用，真正发挥混合所有制的市场功能。”联合重组进入中国建材的张毓强（中国玻纤总经理，民企振石集团董事长）认为，谁混合谁、占比例多少不是混合所有制最重要的问题，法人治理结构才是核心问题，即股东大会和董事会能否按照市场规则来履职。

    优先股被宋志平寄予厚望。“优先股是我们进入混合所有制的捷径，能化解国有资产混合过程中的流失风险，同时可以解决国有股优先获得股息和保证国有股优先权的问题，又能提高民营企业参与投资的积极性。”他表示，“要积极探索在混合所有制过程中实施国有优先股的方式方法。一是国有企业改为混合所有制企业时，可以先将部分国有资本量化成优先股，留下一部分作为普通股引入非公资本，这样可以降低混合难度。二是国有投资可以以优先股形式进入民营企业，优先获得股息，不参与经营管理。三是有条件的国有企业也可以探索把国有资产全部量化为优先股，交由企业管理团队组成的员工持股的管理公司经营。这样既可以减少贱卖国有资产的风险，也解决了员工持股资金来源不足的困境。”

    作为发展混合所有制的探路先锋，宋志平非常看重混合所有制的价值，他的总结是：“混合所有制是一把金钥匙，解决了四个难题。第一，解决了国有经济和市场接轨的问题。混合所有制用市场机制增强了国有经济的活力、控制力、影响力，实现了保值增值，坚持和完善了我国的基本经济制度。第二，解决了国有企业深化改革的问题。社会资本的引入可以促进产权多元化改革，推动现代企业制度的建立和规范制度的建设，有利于进一步政企分开；实现所有者到位，并可以推进经营团队和骨干持股、员工持股，加快职业经理人队伍建设。第三，解决了社会资本进入国有企业部分特定业务的途径问题，使市场更加公平公开。第四，解决了国进民退、国退民进的长期纷争，国有和民营交叉持股、互相融合，实现了国民共进共赢的融合体系。可以说，混合所有制确实能治愈很多国企的痼疾，用好了可一通百通。但是，混合所有制并非一混就好，或者一混就灵，要让不同的资本混合在一起，如何混合，还是大有学问的。”

    对混合所有制众说纷纭、一些企业家观望乃至怀疑之际，先行者宋志平对积极发展混合所有制很有信心。他对记者表示，“三中全会定的目标是，到2020年，在重要领域和关键环节改革上取得决定性成果。混合所有制见成效应该在这之前，而现在已经是2014年了，不能太慢了。”

访谈：

“改革者”宋志平的选择